軍事工程運用PCM管理之探討 邴建辰、周錦地、韋肇煜、王家凱 提　　要： 專業營建管理(Professional Construction Management, PCM)目前已成為國外執 行營建工程管理之主流，國內近年來亦積極推動專業營建管理制度，而國軍新建 工程目前運用PCM管理之個案並不多見，尚屬於萌芽階段，又因國軍組織文化特殊 且尚未確定採用PCM之角色定位，故相關個案運用PCM之績效均不顯著。本研究將 採用限制性理論方法，就目前已採用PCM管理之國軍工程個案相關缺失，找出關鍵 之限制性因素，再透過專家訪談及文獻探討方式彙整採用PCM管理之作業模式，接 著再運用文獻探討、專家訪談、模糊德菲法及模糊網路層級分析法建立專業營建 管理服務績效評估模式，最後以此評估模式分別採用SAW及TOPSIS計算方式，評選 出國軍新建工程施工階段運用PCM管理之最適作業模式，以提供國軍後續委託專案 管理工程之參考。 關鍵詞：專業營建管理、限制理論、模糊德菲法、層級分析法、軍事工程 壹、前言 一、軍事工程現況與動機 軍事工程由早期自行規劃、設計且兵工自建之執行模式開始，隨著外在營建環境 之變遷、政府法規之演變及國軍內部組織編裝調整等因素之影響，逐漸演變為委 商施工，委外規劃、設計及監造，自89年起，大部分軍事工程均以委外設計、施 工及監造來執行，斯時，無論是「精實案」後的聯勤工程署，抑或「精進案」後 的軍備局工營中心，其單位性質已類似民間之專業營建管理廠商，工作內容亦為 專案管理相關項目，例如：需求單位建案之副署(可行性評估)、審查建築師設計 成果、擬訂委商施工發包策略、現場監造等工作均屬專案管理服務之項目〔註一 〕。 然因部分工程規模龐大、界面繁複或技術性高，在組織裁併、人員精簡、工程人 力與能力不足、執行能力降低之情況下，國軍開始嘗試以委外專案管理方式執行 ，期能藉由民間專案管理之專業資源，達到的「彌補機關人(能)力」、「提昇品 質」、「縮短工期」、「節省經費」等預期效益。但專業營建管理的觀念及施行 ，在國軍營繕工程中尚屬萌芽階段，且在目前已執行(或完成)的七個案例中，工 程主辦機關與營建管理廠商間，存在著因PCM角色定位不明確而產生的相關缺失問 題，致使各項作業階段未能達成預期效益，因此要如何有效的運用民間專案管理 之專業資源，以提昇委託執行之成效，避免浪費公帑，為本研究之動機。 二、研究目的與限制 根據軍事營繕工程之需求面上以及專業營建管理制度之特性，軍事營繕工程應用 專業營建管理制度，理論上的確是解決目前軍事營繕工程「人力及能力」不足之 良方。然而在實務上，專業營建管理制度應用於軍事營繕工程各項作業階段，到 底是否能夠運作順暢、提昇工程品質，並減輕國軍各級單位辦理工程之負擔？如 不能夠完全發揮其功效，那麼影響因素為何？這是一個相當值得深入探討的主題 ，因此本研究之目的如下： (一)針對國軍目前採用PCM管理之工程個案，探討其於施工階段已發生之缺失問題 及執行上的盲點，並運用限制性理論尋找出最關鍵之核心問題為何。 (二)運用文獻探討及專家訪談尋找出解決此關鍵限制性因素之方案有哪些。 (三)運用模糊德菲法及層級分析法建立PCM績效評估模式，並以此評估模式評選出 最適合之解決方案，以建立一個更完善的PCM機制提供國軍後續委託專業營建管理 工程時之參考。 因本研究係探討國軍新建工程採用PCM管理之最適作業模式為主要研究內容，而國 軍採用PCM管理之作業模式受國軍組織文化影響甚大，依Jones〔註二〕著「組織 理論與管理－理論與個案」所述，要能有效管理組織文化以「領導者」及「組織 結構」為構成要件，不同個性之單位主管將直接塑造不同之單位特性與風氣；相 同的，不同的組織結構亦會形成不同的組織文化，例如，機械式的組織結構與有 機式的組織結構，兩者所形成的組織文化價值觀截然不同。因現實上國軍工程主 辦機關單位主官(管)之選派，非為可控制因素，故本研究將軍事機關單位主官(管 )特質列為研究限制，在不考慮單位主官(管)特質條件下探討國軍新建工程採用P CM管理之最適作業模式，也就是試圖從組織結構面著手來改變國軍工程單位之組 織文化，以提昇整體組織績效。 三、研究架構 本研究首先彙整目前軍事工程委託PCM管理之相關缺失，第三段則是介紹限制性理 論並找出造成相關缺失之關鍵限制性因素為何，接著透過文獻探討與專家訪談方 式找出解決此關鍵限制性因素之方案有哪些，第四段將運用模糊德菲法及層級分 析法建立PCM績效評估模式，第五段則透過專家問卷方式，將第三段找出之解決方 案透過PCM績效評估模式，分別採用SAW及TOPSIS計算方式，評選出最適合國軍新 建工程施工階段運用PCM管理之模式，最後則為本研究之結論與建議。 貳、軍事工程委託PCM管理之相關缺失 本研究經由相關文獻探討及個案專家訪談結果，彙整目前國軍新建工程委託PCM管 理相關缺失，歸納後依其性質可區分為契約規範面及管理技術面等二部分，其問 題點探討如下： 一、契約規範面 (一)權責劃分問題 主要問題在於現行法令或契約內對各單位權責僅有適用之概括規定，致專業營建 管理廠商於契約及規範作為中採取及與不及之作為，均易在執行上造成影響。 (二)人力問題 工程主辦單位對專業營建管理廠商應投入人力並無依據卻予以量化，致工程執行 中因服務範圍增加或進度延遲等因素需增加服務人力時，卻受限契約規定人數。 二、管理技術面 (一)進度問題 若專業營建管理廠商未能善盡協調溝通責任，則工程可能便無法於契約規定時間 內交付機關，使專案服務順利完成；另研究中亦發現分包商常因規模小或素質因 素於工程執行中倒閉致施工商需重新發包或覓商，而影響整體施工進度甚或引發 界面問題；常見主辦機關或設計單位以外觀、使用或材料作需求及設計考量，卻 未考慮工程執行面上模組或標準化之問題，故造成施工廠商在覓料及資料送審上 時程延遲或徒增界面問題。 (二)預算問題 專業營建管理廠商身分非屬公務機關，對公務部門執行年度預算之壓力較無法感 同身受，對各項預算支用率報表及填製技巧亦未熟練，致有月分配金額失當致支 用率過低情事；另估驗付款資料之審核嚴謹度亦為專業營建管理廠商影響主辦單 位預算支用或遭審計單位審查之重大問題；專業營建管理廠商與施工承商對估驗 計價之作業若未於開工前先行完成規劃檢核作業，將造成承商估驗款資料無法符 合規定致難以如其資金規劃按期取得款項，亦將發生現地進工進度與預算支用進 度差異嚴重之現象，對機關年度及各月分配預算支用率之考核均有不良之影響。 (三)品質問題 委託專業營建管理服務之工程於施工中發生品質缺失之問題，除於施工廠商自主 檢查不佳外，監造單位查核及專業營建管理廠商督導不週亦為問題之一，常見施 工商自我考量成本及施工便利性，未依原設計圖說施工或遇圖說不明處未依約向 設計單位申請釋疑即依其經驗先行施工，致施工品質不良或低落，造成事後需耗 費人力及成本改善，亦影響工程進度，另營建專業管理廠商之工程師現場施工經 驗較為不足，常難以指導施工廠商中資深工地主任或分包商之負責人。 (四)勞安問題 按契約及組織架構，勞工安全衛生之執行單位應為施工廠商，代表業主執行定期 與不定期檢查、稽核之單位應為監造單位，而PCM則為督導監造單位落實稽核及不 定期檢查施工單位，惟現場執行時遭遇施工單位勞安自主檢查未落實而監造單位 亦不願積極稽核、檢查時，PCM除分別發出督導缺失通知單限期改善及針對承商予 以罰款外，並未能有效針對監造單位予以處置，致勞安事件層出不窮。 參、關鍵限制性因素及解決方案 一、限制性理論 限制理論(The Theory of Constraint；TOC)是Goldratt於1986年所提出的一種新 管理方法〔註三〕，強調組織應透過系統化的邏輯推演，以達成組織內溝通與共 識，尋求整體最佳化，同時幫助使用者明確的定義出組織所欲達成的最佳化目標 及執行準則。 限制理論是一種思考模式、解決問題的方法。依據AGI「The Goldratt Institut e」2002年的白皮書解釋，在現今競爭壓力與快速變遷的環境下，不改變就是將競 爭優勢讓給競爭對手〔註四〕。因此，我們必須了解改善就是一種改變。 限制理論中所謂限制(Constraint)有別於傳統的說法。傳統上，限制是指可能限 制(Limit)系統的事、物；而限制(Constraint)則是影響系統績效的任何事。限制 管理與傳統管理不同的地方在於限制管理將限制視為一個焦點，改善該點即可管 理、改善整個系統。目前限制理論，除應用在生產管理外，已普遍被應用在財務 及衡量指標、專案管理、配銷及供應鏈管理、市場與銷售上〔註五〕，其TOC限制 的五個步驟為：1.找出系統之限制(Identify the system's constraints)。2.決 定如何利用系統限制(Decide how to exploit the system's constraints)。3. 非限制項目必須支援步驟2的利用計畫(Subordinate everything elseto the ab ove decision)。4.改善系統的限制(Elevate the system's constraints)。5.持 續改善系統新的限制，而經由不斷的提昇改善，原先的限制項目將不再是系統的 限制，而由新的限制予以取代。假如步驟4.的改善打破了原先的限制，則再回到 步驟1.。 二、運用限制性理論找出關鍵限制性因素 根據TOC理論現況圖分析推論，現國軍營繕工程施工階段應用PCM績效不佳之因果 根源問題，在於機關對PCM制度如何應用於工程執行目標不明確為其績效不彰之關 鍵，機關心態上希望PCM能全權代理機關，卻在流程及制度上未予以改造，仍以傳 統工程管理角度視之〔註六〕。 三、探討解決關鍵限制性因素之方案 由上可知國軍目前運用PCM管理所產生之缺失，透過限制性理論找出關鍵限制性因 素為：機關對PCM制度如何應用於工程執行目標不明確為其績效不彰之關鍵。機關 心態上希望PCM能全權代理機關，卻在流程及制度上未予以改造，仍以傳統工程管 理角度視之。 也就是說機關於運用PCM管理執行過程中，一方面希望藉由PCM的力量解決機關因 國軍組織精簡而造成人力與能力不足的問題，但另一方面卻又因軍事單位特性， 常視任務為作戰，凡事積極、主動、親力親為，營繕工程雖已委託PCM管理，但由 於不放心、或想在第一時間直接掌握狀況，仍投注專案作業小組代表業主負責全 案推動與執行相關履約督導工作，造成PCM工地現場管理無法主動依其專業執行， 常遷就或受業主指示辦理，長久下來，非但業主人力並未減少，無法達到組織變 革、工程員額精減之目標，PCM亦未發揮預期專業管理之功能。為解決此問題，本 研究經由文獻探討彙整出運用PCM時之角色定位有下列三種〔註七〕： (一)代理人(專案管理廠商對於其他工程單位而言) 簡言之，專案管理廠商之角色就如同業主的分身、專屬的貼身顧問或第三隻眼， 只要業主不表示意見，工程進行中即應以專案管理廠商為意思之表示，使業主在 一定授權與合約關係下，於既定期程內獲得高品質且高效益之工程。 (二)諮詢顧問(專案管理廠商對於業主的關係) 專案管理廠商並非直接承攬設計、規劃及施工的業務，而是站在整合施工介面、 協調工程事務、監督作業運作，以及協助參與工程施作之各專業團隊(營造商、建 築師、技術顧問等)立場，為業主提供有關工程計畫之相關專業諮詢。 (三)技術幕僚(專案管理廠商對於業主及其他廠商功能) 一般運用專業營建管理制度之專案組，係由業主與專案營建管理顧問人員組成一 專案計畫管理團隊，該團隊因計畫性質與工程內容之需求而有規劃、設計、發包 、施工或督導等不同之專業工作部門；各部門除對業主做為諮詢顧問智庫外，亦 可對實際承攬之廠商分別提供技術諮詢或支援，此對於巨額、複雜或特殊性的工 程案，愈能顯現專案管理廠商擔任技術幕僚角色的功能。 因上述第二、三種角色若僅對業主而言均屬於技術及意見諮詢的功能，而本研究 係討論國軍新建工程施工階段運用PCM管理最適作業模式，僅討論業主與PCM關係 中角色定位、作業流程及制度改造的問題，故只選取二種PCM的角色定位，即「代 理人」及「諮詢顧問」。 另從機關委託PCM管理需求面觀之，因機關人(能)力不足才委請PCM管理，按理即 應採取「代理人」之角色定位，但又因國軍組織文化特性，在心態上較難以採全 面授權的方式辦理。為嘗試解決此一問題，本研究再透過專家訪談的方式，企圖 找出另一種方式，即既可達成機關委託PCM管理之需求精神，又可滿足國軍組織文 化的特性，專家訪談名單如附表，所選取之專家均為實際參與PCM管理者，且年資 設定為15年以上，均具有土木背景及碩士學位，軍方及其他公務機關個案各二個 ，業主代表4員、PCM代表3員，訪談日期從96年4月3日至96年4月12日。訪談結果 ，專家一致認為國軍新建工程施工階段運用PCM管理最適作業模式為「充分授權、 合署辦公」，內容簡述如下：由專家訪談時得知，台北縣政府大樓新建工程即是 採用此種作業模式，縣府(業主)本身即有工程部門，但委託PCM管理時，此工程部 門即納入PCM管理專案管理團隊中成為一行政組，負責業主與工地管理間之溝通橋 樑，並適時扮演監督、履約管理的角色，但與工地有關之一切管理、技術面問題 ，則全權由PCM負責，專案管理團隊對外之發文權亦交由PCM管理。如此既可達成 機關委託PCM管理之需求精神，又可滿足國軍組織文化的特性。 肆、建立PCM績效評估模式 目前探討PCM績效評估模式之文獻眾多，國內學者有關至勤〔註八〕以績效評估理 論為基礎，透過調查、訪談及問卷調查等不同方式，分別建立績效評估項目及影 響因子之權重，最後建構出「專業營建管理服務績效評估之作業架構」，並以國 軍執行中之工程案例進行試評；王慶煌等〔註九〕針對台灣PCM服務之實務運作現 況做完整探討，以了解PCM專案之特性，並據以建立PCM服務品質分析架構，進而 訂定績效評估指標，最後建構PCM服務之績效評估模式。國外學者部分，Pocock等 〔註十〕提出專案績效量測的4個指標包括成本、工期、合約修改次數及設計不當 引起的變更；Pocock等〔註十一〕發展一個量測專案整合績效的方法，由38個專 案比較計算，得到交互影響等級，並由209個完工專案探討發現，改善交互影響對 績效有所影響；Hamilton等〔註十二〕利用完工資料及訪問調查，來探討專案執 行的績效指標，包括預算達成、工期達成、設計能量以及基地利用；Chua等〔註 十三〕確認工程專案之關鍵成功因素，將67個因素分類為4大類，包括專案性質、 契約安排、專案參與者，以及交互影響過程，最後和過去文獻作比較。 其中僅學者關至勤針對軍事工程委託PCM管理建立績效評估模式，而本研究係探討 國軍新建工程施工階段運用PCM管理之最適作業模式，故採用學者關至勤方式建立 PCM績效評估模式，其程序如下： (一)廣泛蒐集文獻、法規、專家意見，以建立初步績效評估因子。 (二)利用模糊德菲法篩選出最終績效評估因子。 (三)利用層級分析法建立績效評估架構及各績效評估因子權重值。 (四)建立績效評估評分表及評選出國軍新建工程運用PCM管理之最適作業模式。 一、運用FDM分析法建立PCM績效評估因子架構 首先，經由蒐集國內外期刊、論文、研究報告、法規及契約條款，共彙整出行政 管理、進度查核、預算執行、品質管制、及安全維護等五大構面主績效評估因子 ，以作為本研究之架構基礎。至於建構於五大構面下之次績效評估因子，採取的 做法是先廣泛蒐集上述國內外期刊、論文、研究報告、法規及契約條款，再以此 五個構面替指標做進一步分類歸納處理，使所建立的評估因子具有包含性，最後 列入之次績效評估因子共有28項，而初步的PCM績效評估因子集也至此確立。 接下來將捨棄不重要的評估因子，因上述之PCM績效評估因子集，是建構在一個最 高層的整體目標前提下，在發展過程中雖然顧慮到完整性，但所產生之層級結構 過於複雜並不符合實際運用上的需要，所以，再進行「重要性實驗」刪除不重要 因素。其方法是針對專家進行問卷及訪談所得到之意見，精簡決策層級結構。而 本研究所採取刪除權重過低評估因子的方法，是採用張志向〔註十四〕、陳毅任 〔註十五〕所提出的模糊德爾菲法模式為基礎，其步驟如下： (一)蒐集專家意見。 (二)建立三角模糊數(Triangular Fuzzy Numbers)整合專家意見。 (三)檢定專家意見收斂情形。 (四)計算各因素量化分數。 (五)設定門檻值篩選影響因素。 最後，就所得資料進行分析，精簡先前所彙整之初步PCM績效評估因子集，共五大 構面主績效評估因子、20項次績效評估因子，(如附圖)所示。 二、使用AHP計算各績效評估因子權重 依曾國雄及鄧振源〔註十六〕於「層級分析法(AHP)的內涵特性與應用(上)」所述 ，層級分析法係Saaty (Thomas L.Saaty)於1971年於美國國防部擔任問題規劃顧 問之工作期間，所提出的一套決策方法。 本研究以之前運用模糊德菲法建立之PCM績效評估因子架構為基礎，再運用Saaty 的層級分析法計算各因子權重，其步驟如下： (一)建立成對比較矩陣。 (二)求各因素權重值並檢定一致性。 (三)求解各方案之優勢比重值。 伍、評選最適作業模式 最後，我們將針對「代理人」、「諮詢顧問」及「充分授權、合署辦公」等三種 作業模式透過PCM績效評估模式，經由專家問卷評選出國軍新建工程施工階段運用 PCM管理之最適作業模式。 發放專家問卷對象為博愛專案率真分案小組軍方代表及PCM計畫主持人、國醫中心 軍方代表及PCM代表、中央圖書館業主代表及PCM代表，以上總計六人，每位受訪 者均分別針對「代理人」、「諮詢顧問」及「充分授權、合署辦公」三種作業模 式填製評分問卷，合計問卷數為18份，每種作業模式最終將透過簡單加權法(Sim ple Additive Weighting method；SAW)及理想解類似度偏好順序評估法(TOPSIS )來求解。 其中率真分案目前採行作業模式為「諮詢顧問」、國醫中心則設定為「代理人」 ，而中央圖書館已於94年完工，之前採行作業模式為「代理人」模式，問卷發放 時間為96年5月28日至6月3日止。 一、簡單加權法(Simple Additive Weighting method；SAW) 每一計畫在評估準則的績效值可完全利用量化方式加以衡量，並且直接利用量化 數值進行評估，不必如加權和評分法一般，將量化數值轉換為不同區間尺度的評 分值。經過計算後，三種作業模式得分依序為「充分授權、合署辦公」－85.36分 ，「代理人」－78.98分，「諮詢顧問」－72.12分。故得知「充分授權、合署辦 公」為最適作業模式。 二、理想解類似度偏好順序評估法(TOPSIS) TOPSIS評估法的基本觀念，先定義由m個準則最佳值所組成的理想解與由m個準則 最差值所組成的負理想解；根據「距理想解距離最近，同時距負理想解最遠」的 邏輯，以找出最佳計畫。此法的優點在於可透過理想解的相對距離來排列評比方 案的優劣，可避免評比方案距離同為與正理想解最近或與負理想解最遠，所造成 無法比較之困擾。 經過計算後得到RC*(代理人)=0.04754，RC*(諮詢顧問)=0，RC*(充分授權、合署 辦公)=1，對三個作業模式的優劣加以排序，RC*值越大表示方案越佳，則RC*>RC *>RC*，得到充分授權、合署辦公>代理人>諮詢顧問，故「充分授權、合署辦公」 經過TOPSIS評估法計算排序後仍為最佳作業模式。 由以上兩種計算方法均得相同結果，由此可知國軍新建工程施工階段運用PCM管理 之最適作業模式為「充分授權、合署辦公」。 陸、結語與建議 一、結語 PCM制度在公共工程上已運用多年，惟國軍營繕工程應用PCM管理後執行成效卻不 佳，其問題出在制度上及觀念上。在觀念上，機關若無法充分信任PCM，而處處以 防弊作為待之，PCM頂多僅能視為「諮詢顧問」而已；在制度上，機關委託PCM無 非是想藉民間專業管理人(能)力，解決國軍工程人(能)力不足的問題，但制度上 卻未配合改變，機關仍編設專案小組指導PCM作業，導致其預期效益並無法發揮。 本研究經由實際訪談並透過PCM績效評估模式，獲致結論有以下三點： (一)運用限制性理論尋找出國軍應用PCM管理績效不佳之最關鍵限制性因素為作業 模式未確定。 (二)運用文獻探討及專家訪談方式找出解決此關鍵限制性因素之方案，為「代理 人」、「諮詢顧問」、「充分授權、合署辦公」。 (三)運用模糊德菲法及層級分析法建立PCM 績效評估模式，並透過此績效評估模 式評選出國軍新建工程施工階段，應用PCM 管理最適作業模式為「充分授權、合 署辦公」。 二、建議 (一)對國軍部分 1.建議國防部後續以制度及流程建立PCM與機關人員合署辦公及業務執行能力，利 於經驗傳承。 2.機關對於PCM之履約管理應讓其發揮專業經驗不宜干涉過多，惟需定期依據契約 及工作執行計畫書考核其作業成效。 3.與PCM訂定之契約，應明定工作範圍、權責及罰則與獎勵誘因，藉以約制其服務 品質。 (二)對後續研究部分 1.因AHP在處理權重測度時有人為主觀訂定及因子間獨立性假設之問題，建議後續 研究可改採FANP進行。 2.目前僅探討施工階段，後續建議於需求規劃、招標訂約、完工驗收、保固履約 各階段均能建立評估機制及最適作業模式。 3.研究過程中發現民間尚有許多PCM績效評估方法，建議後續研究能針對各方法做 比較分析，以建立最適合軍方採用之PCM績效評估模式。 4.本次研究限於時間因素僅選取二個軍方及二個公務機關工程案作專家訪談，建 議後續能就目前國軍七個運用PCM工程案作全面專家訪談。 〔註釋〕 註一：陸宗鑫，「軍事工程委託專案管理執行缺失與改善對策之研究」，國立中 央大學土木工程研究所碩士論文，2007年。 註二：楊仁壽，許碧芬，俞慧芸合譯，「組織理論與管理」，第4版，台北：雙葉 ，譯自Jones, Gareth R., 2005。 註三：McMullen, Jr., T. B.. Introduction to the Theory of Constraints Management System. St. Lucie Press, APICS series on constraints manage ment, 1998. 註四：Goldratt, Eliyahu M.. It　s Not Luck, The North River Press Publ ishing Corporation, 2001. 註五：張建新，「應用以限制理論為基礎之先進排程系統于連續製程之研究」， 國立成功大學工業管理研究所碩士論文，2003年。 註六：同註四。 註七：洪明瑞，張吉佐，謝鎮財，楊建武，「專業營建管理角色抬頭(中)」，營 建資訊，212期，2000年，頁29-35。 註八：同註二。 註九：王慶煌，蔡嘉章，莊進昌，「模糊多層級效能模式評估PCM服務績效之研究 」，營建管理季刊，2006年冬季號，2006年，頁29-41。 註十：Pocock, James B., Liu, Liang Y., Hyun, Chang T. and Michael K. K im,「Relationship between Project Interaction and Performance Indicato rs」, Journal of Construction Engineering and Management, 122(2),1996, pp.165-176. 註十一：Pocock, James B., Liu, Liang Y. and Michael K. Kim,「Impact of Management Approach on Project Interaction and Performance」, Journal of Construction Engineering and Management, 123(4), 1997, pp.411-418. 註十二：Hamilton, Michele R., Tortora, Aniello L. and Charles T. Wilso n,「Project Success Index for Capital Facility Constructed Facilities」 , Journal of Performance of Construction Facilities, 13(1), 1999,pp.39 -45. 註十三：Chua, D.K.H., Kog, Y.C. and P.K. Loh,「Critical Success Factor s for Different Project Objectives」, Journal of Construction Engineer ing and Management, 125(3), 1999, pp.142-150. 註十四：張志向，「應用模糊理論於中小企業信用評等表改善建立之研究」，高 雄工學院管理科學研究所碩士論文，1997年。 註十五：陳毅任，「應用模糊理論確認交通建設BOT計畫特許公司營運影響因素之 研究」，國立台灣科技大學營建工程研究所碩士論文，1999年。 註十六：曾國雄，鄧振源，「層級分析法(AHP)的內涵特性與應用(上)」，中國統 計學報，第27卷6期，1989，頁5-22。