以平衡計分卡理論 探討組織變革對工作績效與滿意度之研究

陳占銘、楊東震

提　　要：
一、本研究旨在員工在歷經組織變革後，對其擔任的工作績效與滿意度做抽樣調
查，藉由平衡計分卡模式架構，提供單位如何改善工作績效評估度，提昇顧客滿
意度，強化組織競爭力，做為單位未來組織發展規劃參考。
二、研究分析結果，顯示在平衡計分卡四構面對產出構面「工作績效」與「整體
滿意度」有顯著差異，其中「顧客滿意度」、「學習與成長」二構面對於「工作
績效」與「整體滿意度」有顯著影響力，單位主官應著重於「顧客滿意度」、「
學習與成長」兩構面，成效較為顯著。
三、主官應將施政重點置於訪查內部員工、顧客、評估單位人力負荷、對員工專
業技能的輔導與轉型四題項，可有效提昇單位「工作績效」與「整體滿意度」。
關鍵詞：平衡計分卡、構面

壹、前言
世界各國因敵情威脅、戰略構想、經濟能力及國防政策不同，對國防事務的規劃
並不一致，但是建軍備戰工作繁瑣，卻是大家公認的事實。國軍為因應世界局勢
變化與戰備整備任務調整，依循打、裝、編、訓思維理則，逐次完成建軍構想、
兵力整建計畫、五年施政計畫，預判有關中、長程國防財力模式，妥適需求規劃
與資源配置，依照輕、重、緩、急排定之優先順序，納編預算。國防部在建立「
精、小、強」之現代化部隊精兵政策原則指導，依國家目標、戰略構想、戰略指
導及考量社會經濟發展需求，對國防人力予以分析評估，以廣拓軍事人力資源，
並加以有效培育、適切分配與最高效率的運用，因此，國防科技工業政策在擴大
與產、官、學、研各界合作，厚植國防科技工業能量於民間，達成國防獨立自主
目標；國軍人才培育、招募政策，走向專業化與職能化，運用科學管理方法，精
簡人力需求，消除無效人力，杜絕人力浪費；上述的組織變革，可以說是政府播
遷來台以後，國軍部隊由
60萬大軍降至40萬大軍另一次組織調整重大變革。美國蘭德公司的學者則斷言：
「構成組織文化的信念與態度常會阻止文化的改變，因而造成組織走上失敗之路
」。唐寧(Richard Duncan Downie)上校著有「自衝突中學習」(Learning from 
Conflict)一書，探討各個機構的學習情形與低強度衝突的準則，該書認為準則的
持續與改變係源起於安全環境的改變以及軍方調適能力兩者之間關係的結果〔註
一〕。當我們體認為了因應未來的衝突所進行的軍事戰術、準則與戰鬥編組的發
展工作，因為不再能確定威脅的特性而面臨更大的困難時，組織在戰鬥編組與結
構上必須做重大的改變。當然，不可諱言的，組織在整併的過程中需要時間的磨
合，但是，員工心態的衝擊與適應性卻是不可忽視的，畢竟任何的工作都是要靠
「人」才能完成的。作業流程不順暢，專業技能無法提昇，乃致員工心理調適不
良，文化差異短期間磨擦，在在都會影響工作績效的表現，間接也就造成時間與
金錢無形的浪費。2004年新版國防報告書策定國防的基本目標有三：預防戰爭、
國土防衛、反恐制變。後勤單位即根據國軍未來作戰需求及後勤需求，擘劃國軍
後勤聯戰願景：
貳、後勤工作與挑戰
西方兵聖克勞塞維茨(Carl von Clausewitz)曾曰：「政治家與指揮官所必須的最
重要判別作為就是去規劃……我們要打的是什麼樣的仗，既不可弄錯，亦不可矯
飾的自以為是。此為所有戰略課題之首要，且為最須了解之事……」。康柏執行
長菲弗說：「要設計新策略，我們必須認清自身的實力，並界定新的市場條件」
〔註二〕。台灣的國防預算自2001年起就不再有成長，人員、組織的精減、併編
，後勤工作委商外包，已是既定政策，如何精打細算，充分運用有限預算，強化
人員素質，提高工作效能，保持核心能量，塑造新組織文化，降低磨擦與內耗，
在未來五年至為重要。但是，如同美國特種部隊唐寧將軍強調：「對於未來，唯
一可以確定的就是它的不確定性…無論你在那裡，碰到什麼情況，你的任務都是
執行國家政策」〔註三〕。
國防部對後勤執行成效評量項目未來目標(作業規劃參考值)，分別為主要武器系
統平均妥善率提高10％、平均年存量金額降低20％、平均年度後勤預算維持現有
額度、籌補等待時間降低50％、平均欠撥數降低50％、申請滿足率提高至85％以
上，因此，國軍後勤主要目標：提高聯戰部隊迅速反應之後勤能力、透過精確之
前瞻需求與成本管控能力，確保合理之後勤支援、提供有效能之後勤性能表現及
可靠度、透過業界成功經驗及創新科技之採用，確保持續之後勤創新與流程改進
(國軍後勤策略計畫發展現況專題報告)〔註三〕，而平衡計分卡四個構面：「顧
客」、「內部業務」、「預算」、「學習與成長」，主要目的在於組織運作績效
之管理，同時可以協助組織將策略(願景)轉換為行為表現及成效產出之作業目標
。美國國防部近年來推動的後勤策略「未來後勤企業化」，即是以平衡計分卡四
個構面為架構；國軍自播遷來台，建軍備戰一向師隨美國，國軍後勤平衡計分卡
構面草圖(如圖一)。
參、平衡計分卡對後勤重要性
我國著名戰略學者鈕先鍾先生闡述：「就理論而言，研究國家戰略的人，首先要
考慮的就是國家利益，其次根據國家利益來解決國家目標，再其次根據國家目標
來形成國家政策，最後才是根據國家政策來擬定國家戰略」。二十一世紀是充滿
變革的時代，世界潮流演進已是越來越快，稍一不慎即會被潮流吞沒、淘汰，國
軍組織在快速變化的情勢下，只有不斷創新與變革才能生存。新的武器、系統不
斷研發出新，相對的後勤在維修、補給觀念與做法也必須要不斷精益求精，快速
反應支援。軍人在戰備工作上，不斷要汲取新知，不斷運用想像力、開創性，去
思考可能的作戰場景，從敵我雙方「力、空、時、統、久」的計算，「內、外、
交、攻、守」的部局中，找出勝負的關鍵〔註四〕。
任何制度包含五個要素：整體、要素、結構、脈絡、以及發展，我國的考績法制
受到兩股力量衝擊而成，也就是由上而下的法規命令、以及由下而上的司法救濟
。一般而言，個人表現良好並不一定代表機關整體的績效好；同樣的，機關整體
的績效好，並不表示所有個體都是百分之百優秀。美國聯邦公務員之考績制度一
向被批評為偏重形式，過於寬濫，且考績標準欠缺明確規定，「工作」因素為考
績的主要品評依據。英國四等以下職員之任命及陞遷係由各部會依陞遷之原則自
行決定，「考績」與人員的陞遷、獎懲、待遇、訓練及發展有關係密切，位居人
事行政制度核心關鍵地位；五等以上之職務，以公開競爭之方式，自民間等地任
命，唯需取得文官(考選)委員會之承認。日本人事制度設計上有關職員身分保障
、人才培育、升遷、俸給、退職等均以終身僱用及年功序列之基本理念來考量。
但在面臨全球競爭力下，這種人事制度在遇到環境遽變，組織及人力必須迅速調
整時，往往成為變革的阻力。該國近來已採取較為彈性開放的方式，進行文官制
度的改革。依韓國延世大學教授Pan S. Kim在「日本與韓國之文官改革─朝向競
爭力與能力(Civil Service Reform in Janpan and Korea Toward Competitive
ness and Competency)」文中所提，日本文官制度的改革方向，依循在五個價值
觀前提下進行，包括彈性(Flexibility)、開放(Openness)、透明(Transparency
)、多元(Diversity)及能力(Competence)；藉由提昇文官體系之彈性，以改善甄
補及留用人才之困難；採用開放的人力資源管理制度，以吸引具專業知能的管理
人才進入政府機關服務；公佈公共管理政策的透明度，以強化政策溝通及民眾對
文官之信任；重視制度、文化及人力之多元性，以改變以往過度強調人力資源發
展之一致性；建立「能力型模」(Competence Modeling)之人力資源管理與發展策
略，透過以功績為基礎的甄補制度、以能力為基準的人力配置及生涯發展制度、
以績效為基礎的陞遷制度及公平的獎勵制度，強化公務人員的專業能力。我國行
政院於2001年12月研擬完成「行政院所屬各機關施政績效管理作業手冊」，並核
定自2002年起全面實施〔註五〕。從「業務」、「人力」、「經費」三個面向，
採用平衡計分卡精神策定各機關績效目標及指標。而工作績效考評制度之建立有
其絕對之必要性，一方面確實激勵績效優良公務人員；二方面強化組織管理功能
，但是，面對二十一世紀激烈變動，如何汲取先進國家組織變革經驗，在各行各
業爭相挖角吸引優秀人力資源下，如何汰腐留優，考驗著各級領導幹部智慧。
台積電董事長張忠謀云：創新的四個敵人：1.既得利益。2.成功的組織。3.守舊
。4.被愛戴；經營模式的創新，常常是比技術創新更為有影響力，而且壽命也比
較長〔註六〕。根據美國財星雜誌(Fortune)報導，美國千大排行中，高達40％企
業都實行BSC「平衡計分卡」，而哈佛商業評論「平衡計分卡」為75年來最具影響
力的策略管理工具。
天下雜誌2004年4月1日統計，全球1,000大的企業中，已有55％已導入平衡計分卡
，例如美孚石油、西門子、加拿大AT＆T、香港捷運公司、韓國電信、中華電信公
司、基隆港務局、英國國防部、美國國防部後勤總署等。深入研究「平衡計分卡
」的政大會計系教授石安妮指出：「它是一個全方位的架構，將企業之願景與策
略轉換成一套前後連貫的績效衡量，而組成四個不同的構面：財務、顧客、內部
流程、學習與成長」〔註七〕。平衡計分卡彌補了傳統績效衡量制度只重視財務
衡量之不足。平衡計分卡創始人柯普朗(Kaplan)強調，平衡計分卡可以彌補傳統
績效衡量制度只重視財務衡量之不足，可以平衡股東及顧客的需求。從具有平衡
精神的這四大構面去把公司的策略具體化，展現為策略地圖，讓組織的人員、系
統、文化和關鍵流程都能和顧客價值主張一致，才能真正發揮策略的功效。部分
實施不得法的企業，是因為沒有建立一個「策略地圖」，沒有把策略性議題和策
略性目標做清楚的定義和描述，只是從平衡計分卡四個構面中，選擇一組關鍵績
效指標 (Key Performance Indicators,KPIs)，以為這樣就夠了。另一個實施平
衡計分卡失敗的原因，是沒有遵守他的另一本著作「策略核心組織」中所提到的
五個實施原則：動員、溝通策略、調和一致、激勵以及監督管理。實施平衡計分
卡成功的企業共同的特質：他們都有很強的高階領導人、他們把公司策略轉化成
平衡計分卡來跟所有員工溝通、他們把高層策略落實到營運部門和支援部門、他
們把策略變成每個人的日常工作〔註八〕。平衡計分卡的目標與量度，是從組織
的願景(Vision)與策略(Strategic)衍生而來的，透過四個構面：財務、顧客、企
業內部流程、學習與成長組成架構如圖二：(Kaplan & Norton,1996)
此架構圖是透過企業(公司)的不同部門、不同人員之間持續的溝通，將策略及目
標具體地付諸實施的有效利器，它所發展出來的新量度架構，是屬於策略管理制
度的一環，而非單單是績效評估制度。所以本研究將運用平衡計分卡探討研究個
案在執行海軍後勤修艦流程管理上，策略的規劃與執行的流程，有無再精進空間
，以因應不斷創新、追求時效的競爭。平衡計分卡可以幫助企業在建構指標時，
對於一些具有突破性的指標做品質、作業流程、預算等改善、校準、調整策略行
動方案，使企業能更有效的導向長期策略目標。實施平衡計分卡讓個人工作目標
和公司策略、企業內部流程、營運計畫以及預算整合在一起，形成一個新的管理
架構，不僅會強調顧客的重要性，並且指出顧客眼中的價值是什麼。我國國防部
戰規司於民國88年9月成立國軍「軟體支援與協助」案(
Q case)，期望藉由美國防部快速後勤補給之經驗，建立本軍後勤策略規劃能量參
考。目的與預期成效：
一、建立「後勤策略計畫」規劃能量。
二、建置後勤策略規劃流程與制度。
三、發展切合國軍未來願景之後勤策略計畫。
四、培植相關自主教訓能量。
肆、平衡計分卡對工作績效與整體滿意度分析
無法評量就無法管理。這是平衡計分卡理論背後的哲學。
一、分析公司的業務現況，包括企業生命週期，優勢－劣勢－機會－威脅的ＳＷ
ＯＴ分析和價值定位分析。
二、基於以上分析結果確立公司戰略。
三、根據公司戰略設定四個角度的戰略績效目標：財務，顧客，流程，學習和成
長。
四、在組織內傳達戰略並把績效目標逐級落實到組織內各級單位，直至個人。
五、把平衡計分卡與績效管理，能力發展，浮動薪酬掛鉤，並運用信息系統為高
層提供方便，易於追蹤和檢查，必要時可以及時調整戰略以達成公司目標。
六、定期匯報組織績效結果，根據評估分析，對戰略作相應調整，並重覆上述流
程。
它是連結策略與行動的介面，藉由設計指標的同時，迫使企業高階管理者澄清並
詮釋願景與策略，溝通並連結策略目標與衡量指標，規劃與設定指標並校準策略
行動方案，以及加強策略性的回饋與學習，使得這樣一個績效衡量制度不僅是管
理控制系統的一環，更成為策略控制系統的有力工具(Kaplan & Norton,1999)，
如圖三。
平衡計分卡管理方法的優點〔註九〕：
一、克服財務評估方法的短期行為。
二、使整個組織行動一致，服務於戰略目標。
三、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動。
四、有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解。
五、利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養。
六、實現組織長遠發展。
七、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平。
本研究主要係以平衡計分卡之「顧客滿意度」、「內部流程」、「財務改善」、
「學習與成長」四構面針對後勤某單位員工於經歷組織變革與不同文化衝擊後，
對工作績效與整體滿意度衡量指標觀點表達。研究對象為單位主管人員、軍職幕
僚、文職幕僚、技術人員，以分層抽樣的方式，按職務類別、單位類別、服務年
資、人數比例進行問卷調查，共計發出230份正式問卷，回收問卷200份，佔86.9
％。在樣本結構職務類別部分，以技術人員為最多，佔50.5％，文職幕僚最少，
佔3.5％；在單位類別部分，以工程維護為最多，佔64.5％，行政幕僚最少，佔
14％；在服務年資部分，11∼15年為最多，佔36.5％，1∼5年為最少，佔5.5％；
在性別部分，男性佔86％，女性佔8.5％。本研究採用SPSS 10.0(Statistical P
ackage For The Social Science)之統計套裝軟體，進行個數統計分析後，「顧
客滿意度」的平均值為3.07，標準差為0.66；「內部流程改善」的平均值為2.93
，標準差為0.70；「財務改善績效」的平均值為2.98，標準差為0.67；「學習與
成長」的平均值為2.88，標準差為0.72；「工作績效」的平均值為3.40，標準差
為0.60；「整體滿意度」的平均值為3.37，標準差為0.64。產出四構面彼此皆有
顯著相關，可以表示平衡計分卡四變數是屬於同一構念，且對於產出二構面也有
顯著的相關性，表示本研究所選出之四構面對於產出二構面有顯著性影響。
職務別在平衡計分卡四構面與產出二構面之差異性F檢定分析中發現，職務別在平
衡計分卡的「顧客滿意度」、「改善內部流程」、「財務改善績效」、「學習與
成長」四構面皆有顯著差異。另外在產出構面的「整體滿意度」有顯著差異，「
工作績效」則無顯著差異。
經由進一步的Scheffe檢定發現，職務別在平衡計分卡的「顧客滿意度」、「改善
內部流程」、「財務改善績效」、「學習與成長」四構面與產出「整體滿意度」
構面的差異性上：在「顧客滿意度」中，主管人員、軍職幕僚、文職幕僚皆顯著
高於技術人員。在「內部流程改善」中，軍職幕僚、文職幕僚皆顯著高於技術人
員。在「財務改善績效」中，主管人員、軍職幕僚、文職幕僚皆顯著高於技術人
員。在「學習與成長」中，軍職幕僚、文職幕僚皆顯著高於技術人員。在產出構
面的「整體滿意度」中(如表一)，文職幕僚皆顯著高於軍職幕僚、技術人員。
單位別在平衡計分卡四構面與產出二構面之差異性F檢定分析中發現，單位別在平
衡計分卡的「顧客滿意度」、「內部流程改善」、「財務改善績效」、「學習與
成長」四構面皆有顯著差異。另外在產出構面的「工作績效」與「整體滿意度」
則無顯著差異。
經由進一步的Scheffe檢定發現，行政幕僚人員在平衡計分卡上的「顧客滿意度」
、「財務改善績效」、「學習與成長」三構面顯著高於工程維護人員。單位別在
產出構面的「工作績效」與「整體滿意度」則無顯著差異。
性別在平衡計分卡四構面與產出二構面之差異性t檢定分析中發現，性別在平衡計
分卡的「財務改善績效」構面有顯著差異，且女性顯著高於男性，其餘者皆無顯
著差異。
服務年資在平衡計分卡四構面與產出二構面之差異性F檢定分析中發現，服務年資
在平衡計分卡的「顧客滿意度」、「內部流程改善」、「財務改善績效」、「學
習與成長」四構面皆無顯著差異。另外在產出構面的「工作績效」與「整體滿意
度」則無顯著差異。
經由進一步的Scheffe檢定發現，服務年資在平衡計分卡上的「顧客滿意度」、「
內部流程改善」、「財務改善績效」、「學習與成長」四構面皆無顯著差異。服
務年資在產出構面的「工作績效」與「整體滿意度」則無顯著差異。
平衡計分卡四構面對工作績效之迴歸分析發現有顯著差異，其中「顧客滿意度」
與「學習與成長」二構面對於「工作績效」有顯著影響力。(調整後R2=0.308)，
且無共線性問題(VIF值<10)，其迴歸方程式為：
工作績效=0.333*「顧客滿意度」+0.325*「學習與成長」
平衡計分卡四構面對整體滿意度之迴歸分析發現有顯著差異，其中「顧客滿意度
」與「學習與成長」二構面對於整體滿意度有顯著影響力。(調整後R2=0.473)，
且無共線性問題(VIF值<10)，其迴歸方程式為：
整體滿意度=0.399*「顧客滿意度」+
0.482*「學習與成長」
個案單位依據平衡計分卡四構面的表現統計分析，依序為「顧客滿意度」的平均
值3.0680最高，高於李克特式量表滿意計分標準3，餘「內部流程改善」、「財務
改善績效」、「學習與成長」平均值均低於李克特式量表滿意計分標準3，其中以
「學習與成長」的平均值2.8844最低。顯示個案單位在組織變革後「顧客滿意度
」構面有較佳的表現。
個案單位依據平衡計分卡四構面對產出二構面的表現統計分析，「工作績效」的
平均值為3.4010，標準差為0.6002；「整體滿意度」的平均值為3.3729，標準差
為0.6406，均高於李克特式量表滿意計分標準3，在組織變革後「工作績效」與「
整體滿意度」有較佳的表現。
「職務類別」在平衡計分卡的「顧客滿意度」中，「主管人員」、「軍職幕僚」
、「文職幕僚」皆顯著高於「技術人員」。在「內部流程改善」中，「軍職幕僚
」、「文職幕僚」皆顯著高於「技術人員」。在「財務改善績效」中，「主管人
員」、「軍職幕僚」、「文職幕僚」皆顯著高於「技術人員」。在「學習與成長
」中，「軍職幕僚」、「文職幕僚」皆顯著高於「技術人員」。
個案單位依據平衡計分卡四構面的表現統計分析，依序為「文職幕僚」最為滿意
，「技術人員」最低，顯示「文職幕僚」從事靜態文書處理等在組織變革後，工
作普遍感到滿意，「技術人員」則較差。
個案單位依據平衡計分卡在產出構面的表現統計分析，「工作績效」、「整體滿
意度」平均值總和雖然均高於李克特式量表滿意計分標準3，但是「文職幕僚」在
產出構面的「整體滿意度」顯著高於「軍職幕僚」、「技術人員」。顯示「文職
幕僚」在個案單位組織變革的衝擊，對於整體工作環境比較滿意，而「軍職幕僚
」、「技術人員」則普遍反應不佳。
「單位類別」在平衡計分卡四構面的「顧客滿意度」、「財務改善績效」、「學
習與成長」三構面，行政幕僚均顯著高於工程維護。個案單位依據平衡計分卡四
構面的表現統計分析，依序為「行政幕僚」最為滿意，「工程維護」最低，顯示
「行政幕僚」對於辦公環境與從事工作較為滿意，「工程維護」對於工作環境普
遍不滿。
個案單位依據平衡計分卡在產出構面的表現統計分析，「工作績效」、「整體滿
意度」平均值總和雖然均高於李克特式量表滿意計分標準3，但是「行政幕僚」、
「後勤支援」、「工程維護」在產出二構面則無顯著差異，顯示「行政幕僚」並
未因為辦公環境與從事工作較為滿意有明顯貢獻，反而受同儕影響，整體成效表
現不佳。
性別在平衡計分卡四構面的「財務改善績效」構面有顯著差異，且女性顯著高於
男性。
個案單位依據平衡計分卡四構面的表現統計分析，依序為女性在「財務改善績效
」顯著高於男性，顯示女性因為大多數從事與財務有關工作，辦公環境條件普遍
較為舒適，相對男性從事戶外或粗重工作，大多數對單位財務較為陌生。
個案單位依據平衡計分卡在產出構面的表現統計分析，男性與女性在「工作績效
」、「整體滿意度」平均值總和雖然均高於李克特式量表滿意計分標準3，但是兩
者在產出二構面則無顯著差異，顯示男性與女性相互之間受彼此影響，整體成效
表現不佳。
「服務年資」在平衡計分卡四構面的「顧客滿意度」、「內部流程改善」、「財
務改善績效」、「學習與成長」構面皆無顯著差異。
個案單位依據平衡計分卡四構面的表現統計分析，依序為「顧客滿意度」構面平
均值總和高於李克特式量表滿意計分標準3，餘「內部流程改善」、「財務改善績
效」、「學習與成長」三構面平均值總和均低於李克特式量表滿意計分標準3，顯
示個案單位無論「服務年資」多寡，對於上級因應組織變革推動的各種改造方案
與使命宣導均不甚了解與支持。
個案單位依據平衡計分卡在產出構面的表現統計分析，「服務年資」在21年以上
較為滿意現況，但是整體表現則無顯著差異，顯示個案單位無論「服務年資」多
寡，並未互相產生激勵現象，反而相互牽制，影響整體表現。
由迴歸分析中可得到以下結論，平衡計分卡四構面對「工作績效」之迴歸分析發
現有顯著差異，其中「顧客滿意度」與「學習與成長」二構面對於「工作績效」
有顯著影響力。其迴歸方程式為：
「工作績效」=0.333*「顧客滿意度」+0.325*「學習與成長」
平衡計分卡四構面對「整體滿意度」之迴歸分析發現有顯著差異，其中「顧客滿
意度」與「學習與成長」二構面對於「整體滿意度」有顯著影響力。其迴歸方程
式為：
「整體滿意度」=0.399*「顧客滿意度」+0.482*「學習與成長」
個案單位依據平衡計分卡在產出構面的表現統計分析，無論「工作績效」、「整
體滿意度」二構面均對「顧客滿意度」與「學習與成長」二構面有共同顯著影響
力，顯示主官施政重心應置於「顧客滿意度」、「學習與成長」二構面，此將對
提昇單位「工作績效」、「整體滿意度」較有顯著成效。
由迴歸方程式標準化係數Beta分配：
一、「工作績效」構面應著重於「顧客滿意度」，因為標準化係數Beta值0.333，
高於「學習與成長」標準化係數Beta值0.325。
二、「整體滿意度」構面應著重於「學習與成長」，因為標準化係數Beta值0.48
2，高於「顧客滿意度」標準化係數Beta值
0.3999。
三、二個方程式有一個有趣的現象，在「工作績效」構面「顧客滿意度」Beta值
較高，理論上個案單位主官應該將施政重心放置於提昇「顧客滿意度」，成效較
為顯著，但是在「整體滿意度」構面「學習與成長」Beta值卻正好相反高於「顧
客滿意度」，因此個案單位主官必須在「工作績效」構面與「整體滿意度」構面
做一個優先順序選擇，畢竟人的精力、時間是有限的，單位的資源也是有限的，
這就考驗單位主官決策的智慧，以及施政的決心。
伍、結語與建議
國軍建軍備戰以來，一直師承美軍，在美軍導入平衡計分卡後，國防部即積極引
進、研究、評估，以平衡計分卡做為理論基礎，將國軍的使命與策略具體行動化
，以創造競爭優勢；將組織的使命和策略轉換成目標與績效量度，做為策略衡量
與管理系統的架構。本研究係首次驗證以平衡計分卡應用於海軍後勤支援單位，
以做為海軍後勤支援單位導入平衡計分卡，評估單位工作績效與滿意度可行性研
究，據以驗證理論與實務兩者之間確實存在共通性。並且藉由統計分析資料，獲
得具體標準化係數值，證明研究個案確實存在某些方面顯著性。
一、本研究分析結果，顯示在平衡計分卡四構面對產出構面「工作績效」有顯著
差異，其中「顧客滿意度」、「學習與成長」二構面對於「工作績效」有顯著影
響力，與現況觀察雷同。個案單位主官應著重於「顧客滿意度」、「學習與成長
」構面，成效較為顯著。
二、本研究分析結果，顯示在平衡計分卡四構面對產出構面「整體滿意度」有顯
著差異，其中「顧客滿意度」、「學習與成長」二構面對於「整體滿意度」有顯
著影響力，與現況觀察雷同。個案單位主官應著重於「顧客滿意度」、「學習與
成長」構面，成效較為顯著。
三、主官應將施政重點置於訪查內部員工、顧客、評估單位人力負荷、對員工專
業技能的輔導與轉型四題項，可有效提昇單位「工作績效」與「整體滿意度」。
本研究僅針對個案單位「工作績效」、「整體滿意度」做研究，由於個案單位在
歷經國軍組織變革「精實案」、「精進案」兩階段調整，在短短六年間，分別融
入六個不同文化個體，各部門之間工作習性、思考模式、對事務認知等存在顯著
差異，由於變動太過劇烈，加上「再精進案」自95年後賡續實施，有關組織文化
實質內容與表達形式對個案單位的居於組織文化最深層的基本假設與前提；中間
層組織的價值、規範、及期望；表層組織的人工器物與創造物，故事、傳說、儀
式、及典禮等象徵性的手段影響，留待後繼有興趣學者加以探討。
＜參考資料＞
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書公司，2002年。
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