由「人力資源管理」概念探討潛艦部隊應有之精進

海軍上校　王志鵬

提　　要：
一、一個單位或組織的「人力資源管理」要均衡完善，其主官對人力資源規劃概
念的認知非常重要，「人力資源管理」概念有別於現行的人事行政管理，整體人
力資源規劃管理將是更寬廣運用資訊系統整合所有可能涉及的層面與考量因素。
二、「人力資源管理」之重要關鍵即在於建立良好的「人力資源資訊系統」，此
類系統主要是提供管理者快速與準確性人力管理資訊，協助人力資源及高層主管
做出最有效的決定。
三、針對潛艦現行的人事制度，在思考精進時應注意「人力資源管理是一循環持
續的生命體」、「人力資訊檔案應詳盡，並具體彈性能配合組織成長調整」、「
能產生即時的分析與評估提供決策建議」、「績效評核更寬廣考量」、「重視組
織與成員的生涯發展」等因素。
四、良好的「人力資源管理」，最終最大的獲益無非是提昇部隊內部組織優質良
性文化與軍士官之向心力。

關鍵字：人力資源管理、人力資源規劃

壹、前言
在現代化的企業管理制度中，「人力資源專業人員」往往扮演著組織成員代言人
(Champions)的變革機制，以及企業策略夥伴等重要角色〔註一〕。大多數使用改
良性人力資源的企業或機構較沒有使用者表現為佳〔註二〕。其中，採用人力資
源策略者平均可以增加15％績效〔註三〕。由於資訊系統的應用及增加，使得人
力資源部門可以很輕易迅速地獲得不同的策略來達成其所要求的標準〔註四〕。
台灣潛艦部隊係屬國防戰略運用的單位，因此如何維持單位機構的妥善運作至為
重要，除了潛艦本身與相關場所硬體設施維護之外，最重要的即是「人」力資源
，由於潛艦的人員培育專業、耗時、耗費財力，因此如何更有效率地去管理，與
提昇潛艦部隊整體績效(戰力)有密切的關係。然而藉由一個良好的「人力資源管
理制度與系統」，是可以隨時檢視潛艦人力資源相關問題，進而達到預防並精進
人力的規劃與運用。
貳、人力資源規劃概念
人力資源規劃(Human Resource Planning-HRP)亦可稱為人力規劃或人事規劃，它
被定義為一個「適時適所的安排適當的合格人員」的過程〔註五〕。是「一個在
特定時間架構內，將組織預期的職務與人員供給兩者加以配合的系統」〔註六〕
。而人力資源規劃能否成功，極有賴於人力資源部門如何將有效的將人員規劃與
組織的未來規劃過程兩者緊密的整合〔註七〕。本質上，人力資源的需求與需要
是來自於組織在策略及管理上的規劃，先將其與現有的人力資源相較，然後再以
招募、訓練及重新分配等各種計畫來處理兩者間的差距〔註八〕。因此潛艦部隊
管理的主官對人力資源規劃概念的認知非常重要，其有別於現行制度所執行的人
事行政管理，亦不同於現行老舊比較狹隘人事資料系統，整體人力資源規劃管理
將是更寬廣運用資訊系統整合所有可能涉及的層面與考量因素。一個良好的人力
資源規劃至少應該包含四個基本的步驟：
一、確定組織的目標對組織內特定單位或部門的影響。
二、決定所需要的技能、專業知識及職務的總數(人力資源的需求)，以達成組織
與部門目標的要求。
三、在考慮組織現有的人力資源下，決定人力資源的淨需求。
四、配合預期的人力資源需求，發展出行動計畫〔註九〕。
參、人力資源資訊系統
「人力資源資訊系統」(Human Resource Information System-HRIS)係儲存所有
相關人力資源的資料庫系統，透過提供的設備即可維持並取得這些資料〔註十〕
。此類系統主要是提供管理者快速與準確性人力管理資訊，大量節省人力與紙張
的消耗〔註十一〕，其目的是協助人力資源及高層主管做出最有效的決定〔註十
二〕。現行成熟開發出提供人力資源資訊管理的軟體工具種類相當多，可以依據
不同的組織規模與工作屬性，去選擇適當的軟體或尋求專業資訊人員來協助建立
。目前發展的「人力資源資訊系統」可以特別應用的範圍〔註十三〕：
一、行政人員的應用。
二、搜尋合適專長人員。
三、危機管理。
四、訓練管理。
五、訓練經驗。
六、財務管理。
七、人員改組分析。
八、後續規劃。
九、彈性福利管理。
十、工作情況報告與分析。
十一、人力資源規劃。
十二、意外報告與防範。
十三、策略規劃。
肆、特殊應考量的重要因素
針對現行潛艦部隊人事制度運作執行，若思考進行優化整合精進為「人力資源資
訊系統」時，許多重要因素必須先行考量，否則不僅會在建立之時產生偏差的錯
誤方向，更會影響後續策略規劃所產生的結果。
一、必須視人力資源管理是一循環持續的生命體
主事者或高階管理者不僅對人力資源管理應具有基本的概念與認知，此外必須視
此管理是一個不斷循環、持續發展與組織息息相關的生命活力體系。其中的管理
發展(Management Development)係保持或為一個有效管理者提供必要的經驗、態
度及技術的發展〔註十四〕。
二、所管理的人力資訊檔案應詳盡，並具體彈性能配合組織成長調整
「人力資源資訊系統」的管理檔案(Management Inventory)是一個提供有關組織
目前管理團隊，某類資料之技能檔案的特殊化形式〔註十五〕。管理檔案至少必
須包括二大部分，即建立組織每一份子的技能檔案(Skills Inventory)與工作檔
案。技能檔案簡單說即官士兵自接受招募進入單位，其學習、訓練的過程與獲得
各種類型合格認定，直至離開單位後的完整記錄資料。而工作檔案是官士兵自擔
任第一個職務起及後續轉換職務，執行每一工作、任務的情形、表現成效與疏失
的完整記錄資料。
三、必須能夠產生即時的分析與評估，以提供決策建議
譬如管理檔案在人力資源管理運用時，可以用於發展一個管理繼任計畫，該計畫
有時被稱為更替表或時序。管理繼任計畫(Management Succession Plan)係針對
單位組織中的每個管理階層記錄潛在的繼任者〔註十六〕。此外系統亦可以隨時
提供每一職務的最佳「後補指派」(Understudy Assignments)，管理檔案可以應
用於發展評量每一個成員的能力，與當時可遞補特定的職位，也可以提供指派去
擔任一個協助現任者的特定工作，這個職務通常是協助或是副手職務〔註十七〕
。因此，管理系統必須能夠就潛艦官士兵，提供即時人力運用的分析、評估與決
策建議。
四、績效評核必須更寬廣考量
績效(Performance)是組織內每一個成員在工作中各個任務的達成程度〔註十八〕
。而績效評核(Performance Appraisal)則是一個與組織成員確定及溝通他在工作
中表現如何的過程〔註十九〕。現行潛艦使用的績效評核制度，當然是依據海軍
人事制度相關規定所建立，不過仍會出現許多問題而引發質疑。因此潛艦部隊應
針對自己特殊的部隊特性與工作環境，思索建立更寬廣公平合理的與績效評核制
度做為內部輔助。一般的績效評核的可能發生的錯誤計有〔註二十〕：
(一)寬大(Leniency)
當一個管理者的評定是群集於正面的一端，而不是分布於整個績效量表。
(二)集中趨勢(Central Tendency)
管理者對大多數成員績效的評定都接近量表中央的一種趨勢。
(三)近因(Recency)
管理者以最近的工作表現來評定成員，通常是評核前的一至兩個月。
(四)暈輪效應(Halo Effect)
它發生於當一個評定人讓個別成員的單一傑出特質影響它對績效評核中各個獨立
項目的判斷〔註二一〕。
五、應重視組織與成員的生涯發展
生涯發展(Career Development)是一個組織持續且正式化的努力，它專注於依據
組織及成員兩者的需求發展及改進組織的人力資源〔註二二〕。人力資源管理另
一個很特殊的功能，就是協助提供每一個人的未來生涯規劃諮詢。人力資源管理
，應考量組織成員的「生涯發展」及「生涯規劃」，並能夠提供「生涯路徑」建
議。
(一)生涯發展具有三個主要的目標：
1.在適時的基礎上，配合單位組織即時與未來的人力資源需求。
2.更完善的將組織內的潛在生涯路徑(未來願景或可能發展)，讓組織及個人知道
。
3.藉由整合組織計畫與個人生涯的甄選、指派、發展及管理活動，從而最充分地
利用現有的人力資源計畫〔註二三〕。
(二)成功的生涯發展需要「組織」、「組織成員」及「直屬管理者」三方共同的
行動〔註二四〕。
(三)成功的實施生涯發展計畫：牽涉到組織成員個人層面的四個基本步驟：
1.個人對其能力、興趣及生涯目標的評估。
2.組織對個人的能力及潛力的評估。
3.在組織內溝通生涯的選擇與機會。
4.為求實現它們，進行生涯諮詢以便設定實際的目標及計畫〔註二五〕。
(四)生涯規劃(Career Planning)是一個人規劃生涯目標並發展一個計畫去達成這
些目標的過程〔註二六〕。
(五)生涯路徑(Career Pathing)是一種技術，它陳述在組織內由一個工作至另一
個工作的進展過程。它可以被定義為一連串的發展活動，它涉及非正式及正式的
教育、訓練及工作經驗以助於使組織成員未來有能力擔任更高階的工作〔註二七
〕。
通常組織針對成員所安排實際的生涯規劃與成員的能力、期望存在相當的落差，
譬如在潛艦部隊中不可能每一位軍官都可以擔任艦長，也並非每個軍官都適合擔
任指揮職務或非必須經歷指揮職使能發揮能力；此外士官因職缺不足常造成晉升
瓶頸。每一個組織成員內心，不論積極或消極、主動或被動，多少都存在「生涯
自我管理」的想法。此「生涯自我管理」(Career Self-Management)，是一種跟
上組織內發生的變動速度，並為未來做準備的能力〔註二八〕。因此，如何做到
專業分流使組織為成員所作的生涯規劃，能接近成員內心期望的規劃，即是人力
資源管理的重要課題。因為此愈拉近此兩者的差異，愈能提高組織成員與組織的
整體績效。
現行大多數的主管或管理者多不願意接受或嘗試成員的諮詢，因為他們認為本身
並未受過這個領域的訓練，然而一個成功的生涯顧問，並不必然是受過訓練的心
理學家〔註二九〕。事實上，對行為上的研究與實際的經驗都顯示，受人喜歡及
具有效率的特性，基本上也是成為成功諮詢者的特質〔註三十〕。因此重視組織
成員的生涯發展，並接受提供諮詢是潛艦部隊長必須加強的部分。
六、檢視組織內「生涯停滯者」，提供發展並予重整的規劃
人力資源管理必須能夠預估組織內生涯停滯者情況，並提供重新發展可能規劃與
建議：
(一)依據理論每一個組織的成員都存在四個主要的生涯類別〔註三一〕：
1.學習者(Learners)：具有晉升潛力，目前表現績效低於標準。
2.明星(Stars)：目前表現績效高，具有極高繼續晉升機會。
3.殷實市民(Solid Citizens)：目前表現績效良好，不過繼續晉升機會不高。
4.無用者(Deadwood)：目前表現不佳，未來晉升機會低。
(二)生涯停滯的處理(Career Plateau)定義為「在一個人的生涯中，當其在次升
遷的可能性非常低的時期」〔註三二〕。
(三)對於生涯停滯，有三個行動可以有助於管理停滯的過程：
1.預防停滯期人員變成無能的(預防問題發生)。
2.整合有關的生涯相關資訊系統(改善監督以使出現的問題能被早期偵測並應對)
。
3.有效地管理無能的停滯期人員與受挫折的人員(一旦問題出現則整治問題)〔註
三三〕。
(四)而針對組織內無能停滯期人員重整重點，則在於「工作知識」、「組織知識
」、「忠誠度」、「對停滯期人員福祉的關切」等四個層面〔註三四〕。
(五)如何重整〔註三五〕？人力資源管理必須能夠提供下列方式做為參考：
1.提供替代的認可方法。
2.發展使他們現在的工作能更令人滿意的新方法。
3.經由重新指派，實現再獲生機。
4.利用事實做基礎的自我發展計畫。
5.改變對停滯期人員的管理態度。
伍、建立新的「人力資源管理」系統與預期的效益
綜上所述，潛艦部隊應該在針對現行的人事制度思索精進，建立具有潛艦特色的
「人力資源管理」架構與方式，作者根據個人經驗思索歷年來潛艦部隊在人力資
源上曾面臨的困難與挑戰概述如下：
一、對於軍士官之招募，僅就實際缺員檢討，無法精確訂定長遠的需求數量與規
劃。
二、無法訂定軍士官基礎合格簽證淘汰比例，影響整體養成素質水準。
三、對於合格後基本職務訓練、第二職務、第三職務訓練，多依賴安排人員主觀
意念執行，較無明確期程與規劃。
四、無法完全落實不同型艦之輪調與訓練。
五、晉升常受主觀意識影響，現行人事績效評估制度，無法真實反映成員真實的
能力。
六、重要福利(如支援隊海勤)並非完全依據實質應有職務能力來授予。
七、部分職務過於依賴明星，一但面臨出缺窘境，找不到適當接替的人員。
八、人事制度評量不夠透明，組織成員內心採取保守面對的心態。
九、無法精確評估人力資源潛在的危機(如發生斷層)與影響。
十、對於特殊用人場合，常遭遇無適當專長人員應對(如特殊日、法外語，計畫、
造船等專長)。
十一、無法有效安排或處理單位內無發展潛力人員(生涯停滯者)。
首先必須建立的就是「人力資源資訊系統」，此為「人力資源管理」重要關鍵與
操作工具，如何成功的選擇與執行人力資源資訊系統，下列步驟可茲參考〔註三
六〕：
一、意見的發起。
二、可行性研究。
三、高層管理部門的支持。
四、選擇計畫執行小組。
五、明定要求。
六、軟硬體選擇。
七、實施系統訓練。
八、整理系統，符合需求。
九、蒐集資料。
十、測試系統。
十一、開始啟用。
十二、新舊系統同時操作。
十三、持續的維護。
十四、定期評估。
潛艦部隊若藉由人力資源資訊系統進行「人力資源管理」，預期可以達到的目標
與效益應有：
一、確定短、中、長期人力需求數量，以律定出應配合的招募計畫。
二、逐漸獲得軍士官基礎淘汰常數與可變動彈性，可以穩定整體的素質與水準。
三、依據系統之規劃建議，可規律地執行第二、第三職務訓練與再合格簽證。
四、落實不同型艦之輪調與訓練及強化技術能力導向之建立。
五、管理者可以因應時空變化擁有完整即時的績效評估數值與依據。
六、對於人力資源潛在的危機可以擬定策略先行預防。
七、可使整個潛艦部隊專業、分工、均衡，對於具特殊能力且有高度興趣的成員
亦能獲得相當良好發展。
八、優質部隊文化，去除保守停滯不前的宿疾，重新凝聚向心力。
陸、結語
若潛艦部隊現行的人事行政制度採納「人力資源管理」概念，因應人員與工作環
境的即時變化，進一步建立完整的「人力資源管理」系統，基於公平、公正、公
開原則，將能夠有效提昇組織成員對組織工作的滿足感(Job Satisfaction)〔註
三七〕，即軍士官對組織整體運作五個主要成份：「對工作團體的態度」、「一
般的工作狀況」、「對組織的態度」、「福利政策」、「對管理階層的態度」〔
註三八〕的認同，其最終最大的獲益，無非促使部隊內部組織優質良性文化的提
昇與軍士官向心力更大的凝聚。

〔註釋〕

註一：Stan Caudron, “HR Professionals Become Strategic Business Partn
ers,” (Personnel, August 1994), p.66.
註二：“Research Reports: Evidence form Cross Industry Studies,” (Tra
ining & Development Journal, June 1995, p.35.
註三：Samuel Greengard, “Catch the Wave,” (Personnel Journal, July 1
995), p.59. ; Shari Caudron, “How HR Drives Profits,” (Workforce, De
cember 2001), pp.26-31.
註四：Melanie J. Rhodeback, “Embrace the Bottom Line,” (Personnel Jo
urnal, May 1991), pp.53-59; and Greengard,,“Catch the Wave,” (Person
nel Journal, July 1995), p.59.
註五：C. F. Russ, Jr., “Manpower Planning Systems: Part Ⅰ,” (Person
nel Journal, July 1982), p.41.
註六：Ibid.
註七：James W. Walker, “Human Resource Planning, 1990’s Style?” (Hu
man Resource Planning, December 1990,)pp.229-300; John A. Hooper, Ralp
h E. Catalanello, and Patrick L. Murray, “Shoring UP the Weakest Link
,” (Personnel Administrator, April 1987), p.50.; Stanley R. Kase, “C
iba Creates an HR Strategy for the Next Century,” (Workforce, October
 1995), pp.109-112.
註八：Douglas M. Morrill, Jr., “Human Resources Planning in the 1990s
,” (Best’s Review-Property-Casualty Insurance Edition, July 1990), p
p.104-107; Kase, “Ciba Creates an HR Strategy.”
註九：Adapted form D. L. Chicci, “Four Steps to an Organization/Human
 Resource Plan,” (Personnel Journal, June 1979),pp.290-292.; see also
 Buhler, “Workforce Development.”
註十：Gerson Safran,“Human Resource Information System,” (Canadian M
anager, September 1994),p.13.
註十一：Byars．Rue．黃同川著，《人力資源管理》(台北：美商麥格羅．希爾 
管理系列叢書，普林斯頓國際有限公司出版，2003年，第七版)，頁41。
註十二：同註十一。
註十三：同註十一，頁41-42。
註十四：同註十一，頁258。
註十五：同註十一，頁259。
註十六：同註十一，頁260。
註十七：同註十一，頁266。
註十八：同註十一，頁317。
註十九：同註十一，頁317。
註二十：同註十一，頁329。
註二一：For a more in-depth discussion of the halo effect, see R. Jaco
bs and S. W. J. Kozlowski,“A Closer Look at Halo Error in Performance
 Ratings,” (Academy of Management Journal, March 1985), pp.201-212.
註二二：同註十一，頁287。
註二三：同註十一，頁287。
註二四：同註十一，頁288。
註二五：T. H. Stone, Understanding Personnel Management (Hinsdate, Ill
.; Dryden Press,1981); p.324.
註二六：同註十一，頁287。
註二七：E. H. Burack and N. J. Mathys, Career Management in Organizati
on, “Employee, Sculpt Thyself…With a Little Help,” HR Magazine, May
 2001,pp.60-64.
註二八：Jeanne C. Meister, “The Quest for Lifetime Employability,” (
Journal of Business Strategy, May/June 1998),pp.25-28.
註二九：N. T. Meckel, “The Manager as Career Counselor,” (Training a
nd Development Journal, July 1981), pp.65-69.
註三十：R. R. Carkhuff, Helping and Human Relations: A Primer for Lay 
and Professional Helpers, vols. Ⅰ&Ⅱ (New York:Holt, Rinehart & Winst
on, 1969).
註三一：Ference, Stoner, and Warren, “Managing,”pp.603-604.
註三二：T. P. Ference, J. A. F. Stoner, and E. K. Warren, “Managing t
he Career Plateau,” (Management Review, October1977),p.602.
註三三：Ference, Stoner, and Warren, “Managing,” pp.607.
註三四：Richard C. Payne, “Mid-Career Block,” (Personnel Journal, Ap
ril 1984), p.42.
註三五：Ibid.,pp.44-48.
註三六：同註十一，頁45-46。
註三七：同註十一，頁352。
註三八：Phillip B. Applewhite, Organizational Behavior, (Englewood Cli
ffs, N.J.:Prentice Hall 1965),p.22.