教授　余德成　空軍少校　張水泉　講師　黃建榮
提　要
軍隊為國家安全的磐石，為確保國家的安定繁榮與永續發展，國軍各級部隊主官應採取適當領導行為，才能符合國家、人民的需求，達到真正保家衛國的使命。因此，本研究採取觀察及深度訪談的個案研究方法，針對二位空軍上校階層部隊主官之領導行為進行研究，探討因組織架構、任務性質及人員多寡之不同，部隊主官所採取之領導行為與彼此間之差異，試圖歸納出符合國軍官兵需求之領導行為，以提供部隊主官及後續研究者參考。以下為本研究發現：
一、在國軍部隊裡領導一個組織架構龐大、人員眾多、設施（備）遼闊的單位時，首重「控制」的工作；而領導一個組織架構扁平化、人員較少、專業性質的單位時，首重「規劃與對下溝通」的工作。
二、當單位人數與資源較少時，部屬間的意見、磨擦與衝突會減少；且領導者口才愈好，愈能說服部屬，使其信服。
三、部隊主官的領導行為「以人為中心」較符合現階段國軍官兵的需求，所產生的領導效能較好。
總體而言，部隊主官的領導行為會直接影響部屬的行為與態度，當部隊主官愈關懷部屬，愈能滿足部屬的心理需求，進而增進其士氣及向心力。
緒　論
一、研究背景與動機
國防科技進展神速，武器系統越趨尖端，裝備發展亦日趨先進，各種戰爭利器均逐步邁入科技新境界，但使用戰爭工具者畢竟還是靠「人」，始克發揮最大之威力與效能，因此戰爭愈是科技化，人在戰爭中所扮演的角色愈重要。清代名將胡林翼以善用人才聞名於史，其對人才之看法甚為透澈，曰：「國之需才，猶魚之需水，鳥之需林，人之需氣，草之需土，得之則生，不得則死」（曾胡治兵語錄）。可見凡人才鼎盛之朝代，其國必興；人才凋零者，其國必敗。而企業團體，若善用人才者，定可長久遠，未善用人才者，衰頹有期。國家如此、企業如此、軍隊亦是如此；組織興盛不僅需要眾多人才，組織的競爭力更須仰賴人才所發揮之團隊效能。
軍人最高的期望是成為傑出領導者，然領導卻是一種抽象的東西，沒有任何武器或機器能夠取代其地位，尤其在資訊爆炸的時代中，軍事領導者一方面要面對社會與科技力量所造成的巨大變遷，而另一方面又要顧及倫理道德的規範，乃就面臨了修正領導行為的重大挑戰，誠如馬歇爾（Marshall）在美國「三軍軍官」一書中所說：「領導的藝術，指揮的藝術即是處理人性的藝術」。軍事領導不但成為一項因應人類動機的挑戰，更需因應高科技戰場的各種可能惡劣後果，領導者必須做出智慧的決策，以求得戰爭之勝利以及符合新一代官兵的期盼。因此，領導效能的優劣，決定了國軍建軍的成敗。
孫子兵法上說：「兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。」因此，國家安全與保國衛民的責任，就必須精選與培養第一流的人才與幹部擔任。基此，建立「現代化、專業化之國防決策管理機制」、「聯合作戰之優質部隊及作戰系統」、「具全民國防意識之有效動員機制」及「促進軍事交流互信，建構國家安全環境」為我國之國防軍事願景（國防報告書，2000）。展望二十一世紀國軍之挑戰與面對當前包羅萬象的建軍備戰工作，實是迫切需要建構一套適合軍事領導者的領導理論架構，藉以訓練相關人員能以前瞻的思考、客觀的看法及負責的態度，並能表現出角色外的利他行為，為組織犧牲奉獻，以從事建軍備戰之任務，創建國軍新形象。
此外，這幾年在「精實案」執行之後，雖有效將國軍數量精減，卻也造成國軍各級幹部的不安與對未來的不確定感，使得大多數的幹部都以消極的態度去面對政府政策，並降低了對國家的認同感。加上兵力減少、役期縮短與週休二日的實施，使得在執行原本的任務時倍感艱辛。在人力減少，任務增多，又需顧及官兵個人權益的情況下，如何做出正確的領導與管理，也正考驗著國軍各級幹部的智慧。
綜合上述，各級部隊主官的決策與領導行為除了決定戰爭的勝負外，更深深的影響著每一個官兵，所謂「兵隨將轉」即在強調軍官領導行為的重要性，為了國家的永續經營與繁榮發展，部隊主官的領導行為與效能，便直接地影響了國軍建軍的成敗，根據此想法，本研究觀察空軍主官的領導行為，除了檢驗一般領導行為與效能之外，也希望透過領導情境與個別差異，深入探討空軍主官特有的領導行為模式。
二、研究目的
領導理論的發軔，始之於軍隊組織，軍隊組織中人際互動頻繁，其主官的領導行為，會直接反映在上下關係及組織的公民行為上，換言之，領導者的領導效能，直接取決於其領導行為。此外，部隊主官的人格特質、學（經）歷、工作性質、社交及家庭狀況與所領導的組織架構不同，其所產生之領導行為與效能亦不相同，在同一個單位中有的部屬與部隊主官相處的很好，但也有在相同環境、相同部隊主官下，工作不順遂，甚至被要求調整職務。故本研究希望能透過歸納出現行部隊主官之領導行為與效能，並提出具體之建議，俾提供個案主官與其他部隊領導者參考，以下為本研究之研究目的：
　瞭解軍事組織內部隊主官的領導行為，及其領導效能。
　藉由深度訪談來印證部隊主官的領導行為與效能，並探討彼此間的關係。
　依據研究結果提出具體建議，做為國軍各階層部隊主官領導行為運用之參考。
文獻探討
一、領導行為
領導（Leadership）已被認為是影響組織效能的重要因素，就其字面上的意義而言，係指引導（to lead）或明示工作方向（to show the direction）的意思，亦即引導團體成員向目標邁進，期能達到共同的目標（張善智、謝馥蔓，2000）。然Stogdill（1974）曾對領導文獻做了廣泛的整理後指出，領導的定義見仁見智，幾乎是有多少人企圖界定它，就可能得到多少個定義，可見領導是極為複雜的一種社會現象。因此，心理學家紛紛進行領導行為的研究，提出各種行為理論，企圖從領導者的行為方式來有效的探討領導模式，掌握有效領導者的行為規律，以便加強對優秀領導者的培養訓練，例如1945年美國俄亥俄州立大學所提的領導行為四分圖理論；1964年由美國德克薩斯大學兩位管理心理學家Blake和Mouton在俄亥俄四分圖模式的基礎上，經過研究進一步發展所提出來的管理方格圖理論；美國密執安大學社會研究中心在Likert的主持下，長期探討領導行為對生產效率的影響，提出管理的新模式。他們把領導行為劃歸為「以生產為中心」和「以人為中心」兩大類型，並進行比較，結果認為「以人為中心」的領導行為更能提高生產效率。
60年代後，許多管理學家、心理學家紛紛提出了權變理論，認為領導行為的效率不僅決定於領導者的特質和行為，而且也決定於領導者所處的具體環境，如被領導者的條件、工作性質、時間要求、組織氣氛等，亦即有效的領導是由領導者、被領導者和環境條件三者決定的。例如Tannenbaum和Schmidt於1958年提出的專制－民主連續統一體模式，認為專制領導行為和民主領導行為是兩種極端的領導方式，在他們之間存在著一系列的領導行為方式，存在著多種的專制和民主水平，他們構成一個連續統一體；心理學家Vroom和Yettom於1973年則提出領導參與模式，這種模式與上述專制－民主連續體一樣，強調有效領導應根據環境的需要而隨時變動；加拿大多倫多大學教授House於1971年提出「通路－目標」模式，又名為目標導向模式，主要是將美國心理學家佛隆激發動機的期望模式和俄亥俄州立大學的領導行為分為四分圖結合起來； Fiedler經過長期的研究，於1951年提出了有效領導的權變方式，認為領導行為效果的好壞取決於三個條件：　領導者與被領導者的關係；　工作任務（即工作結構）；　領導者的權力。在上述三個條件均具備，便是領導者最有利的情境；如果上述條件都不具備，是領導者最不利的情況。
本研究主要以1945年美國俄亥俄州立大學所提的領導行為四分圖理論為依據，在俄亥俄州立大學對企業領導行為進行的全面詳盡研究，最後歸納為實質性的注重組織和關心人兩大類。注重組織包括制定組織計畫、明確職責關係、確定工作目標等，是完成任務的過程。關心人包括關心員工生活，建立互相信任的氣氛，尊重下屬意見，注意下屬的感情和問題等，是滿足員工物質和精神需要的過程。他們發現領導行為實際上就是上述兩種行為的結合，而這兩種行為在不同領導者身上高低強弱並不一致，即使在同一領導者身上也不完全一致，有時強，有時弱，有時高，有時低，由此反映了領導者的不同水平。為了評價領導者行為的類型和水平，俄亥俄州立大學提出領導行為四分圖，可歸納為下列幾種情況：　高組織、高關心人的領導行為既能完成任務又關心成員生活，有效地提高工作積極性，使上下級均滿意，是最好的領導。　低組織、高關心人的領導行為，只注意滿足成員需求，卻無法完成任務，往往引起上級不滿，業績做不好，最終不能滿足成員的物質文化生理的需要，表現不出關心人的領導行為。　低組織、低關心人的領導行為，會引起上級和員工的不滿，是最差的領導行為。　高組織、低關心人的領導行為，只關心業務、生產，不關心成員生活，儘管上級滿意，但易引起員工的不滿意，這種領導稱為任務型領導。
二、領導效能
Yukl（2006）指出領導效能的定義也如同領導一樣，因研究者的不同而有所差異。大部分的研究者在衡量領導效能時，是以領導者的行為活動影響部屬後所產生的結果作為衡量領導效能的指標。這些結果所包含的範圍很廣，如團體或組織的績效和成長、團體或組織處理危機的應變能力、部屬對領導者的滿意度、部屬對團體目標的承諾、部屬發展與心理健康、領導者保有的地位、領導者能否晉升至職權的高階層等。
Steers（1977）在研究領導後認為效能的結構十分複雜，以致模式的建立相當困難。當評量的對象不同時，所採用的指標也不一樣。高國慶（1993）指出，效能的構面或指標分歧不一，企業組織之研究大都以財務和行為指標為主，非營利事業的學校與醫院反而以組織的創新來衡量，二者之間頗有差異。Yukl（2006）指出，要去衡量一個領導者的領導效能是十分困難的，因為可選擇的衡量指標太多，而且那一個指標才是最重要、最有關聯的也不是那麼地明確清楚。研究者通常根據其評估的目標與價值來選擇適當的領導效能標準，當有許多測量效能的方式可供選擇時，其中何者最有關係通常是隨意決定的，在這種的效能標準之間，時常是毫無相關甚至可能是負相關，即在同一標準下，也可能因時機不同而發生成敗各半的情形。而某些研究者試圖去連結幾個指標形成一個複合性的衡量標準，但這種研究方式通常在決定各指標的權重時，必須假以個人主觀的判斷，而且這些指標彼此之間還有可能是負相關的，這表示這些負相關的指標之間有抵換（trade-off）的關係存在，當一個指標上升時，另一個就下降。
本研究藉由與部隊主官之直屬部屬的深度訪談，配合Halpin（1966）的見解，認為倡導（系統導向的行為）及關懷（人員導向的行為）乃是領導者行為的兩個基本層面，並以Yukl（2006）的看法為輔，將領導效能定義為領導效能是指領導者領導團體後所產生的結果，再針對部隊的特性發展出領導效能之評量構面指標，歸納出兩位部隊主官的領導效能。
三、組織特性
由於組織特性（organizational characteristics）在不同的情境下，將對主管的領導行為與領導效能有所影響（楊牧青，2000），因此本研究同時也考慮組織特性的干擾結果。組織特性的範圍涵蓋非常廣泛，舉凡組織中顯現的外在特徵或內在政策皆可視為組織特性，而本研究主要在探討出組織內部環境中，會干擾部隊主官的領導行為對領導效能影響的組織特性，再進一步歸納出本研究的組織特性構面。
研究方法
一、研究架構
歸結自前述對相關文獻的探討，本文提出如圖一之研究架構模式。
二、構面分析
　領導行為
本研究以俄亥俄州立大學於一九四五年提出的領導行為四分圖為基礎，來分析部隊主官的領導行為，分為高組織高關心人（第一象限）、低組織高關心人（第二象限）、低組織低關心人（第三象限）、高組織低關心人（第四象限）等四種行為模式。並藉由Stogdill（1974）的研究結果，提出系統導向（以任務為中心）的六種行為與人員導向（以人為中心）的六種行為，做為本研究分析個案主官領導行為之指標構面，茲分述如下：
　系統導向的行為
這種行為主要為達成社會系統或組織的目標，或是為了達成其任務的行為，包括以下六種行為範疇：
　強調績效：指欲提高團體的產出的諸種行動，包括鼓勵加班、迫使員工更勤奮工作、設法凌駕先前的生產力紀錄。
　 倡導：指建立並確定組織內的各種角色與交互作用型態之種種行為，亦即指領導者據以界定本身之角色，並使追隨者明瞭自己之角色的各種行動，包括排定工作時間表、分派任務、及建立表現標準。
　建立代表制：指作為團體發言人之行為，包括公開發布團體的活動，在外之會議代表團體發言、促使團體對較高權威者（當局）的關心與喜愛。
　承擔角色：指主動積極擔負其領導職務，而不放棄其領導工作的行為，包括在危急時充分負責並實施權威、對有關團體之事務做決定，且於作決定後站穩立場等種種行為。
　 說服力：指有堅定之信念、並使人信服自己的觀點之種種行為，包括解釋所做決定俾令人信服、誘導他人合作、以及影響團體成員的態度等行為。
　上司導向：包括維持與上司之和善關係、對上司施展影響力、提高領導者在組織階層中之地位。
　人員導向的行為
人員導向的行為係指為欲滿足組織中之個人的需要與喜好之行為，即欲表達出對團體成員的關心與喜愛，承認他們與眾不同的需要、才能、與興趣、提高他們在組織中的舒適與滿足、並支持他們個人的成長與發展等種種行動，包括以下六種行為範疇：
　 容忍不確定性：指領導者能容忍拖延及不確定性，又不感到焦躁不安的能力，包括接受拖延、耐心等待所做決定而產生的結果、面臨曖昧不明的情境能保持鎮定等之行為。
　容忍自由：指給予追隨者主動創發、決定、及行動等機會的一種行為，包括鼓勵團體成員的獨立性、尊重追隨者的能力及判斷、鼓勵多樣性或分殊性，而不強求一致。
　 關懷：指領導者關心成員的舒適、福祉、地位、及貢獻的一種行為，包括與團體成員商議、注意其建議、對成員表示友善與關心。
　調和需求：指調和具有衝突性之需求，以減低組織內混淆現象之行為，包括有效率地解決複雜問題、平穩地處理多重細節問題、處理衝突性之需求而不感到煩躁。
　 統合：指團體緊密的聯結在一起，並解決參與者衝突等行動，包括解決成員間的衝突、維持團隊精神、調和諸種不同人的利益。
　預測的準確性：指領導者具有預期結果之先見及能力，包括預測問題的發生、預先為問題作計畫、正確地解釋事件的趨勢、預測作成之決定所可能產生之結果。
　領導效能
藉由與部隊主官之直屬部屬的深度訪談，配合Halpin（1966）的見解，認為倡導（系統導向的行為）及關懷（人員導向的行為）乃是領導者行為的兩個基本層面。並以Yukl（2006）的看法為輔，將領導效能定義為領導效能是指領導者領導團體後所產生的結果，再針對部隊的特性發展出領導效能之評量構面指標，歸納出兩位部隊主官的領導效能，茲分述如下：
　倡導
倡導是指領導者為了達成目標，編排與限定團體或建構自己在團體中所作之行為，以界定領導者與團體成員之關係結構，這些行為包括組織工作特性、工作關係以及工作目標。高結構的領導者會指定部屬從事特定的工作，要求部屬維持一定的績效水準，強調工作期限的達成。本研究以如下六種構面作為倡導指標：
　本職學能：指領導者的學識及才能，是否足以擔任與行使本身的職務，唯有本職學術優良，工作經驗豐富，方能對工作勝任愉快，足以領導內行，贏得部屬由衷的欽佩。
　聲望及說服力：指富有領導能力的領導者，其領導成果在部屬及同僚之間風評很好，享有卓越的領導聲望。而說服力則是領導者使部屬更為信服的一種能力，找出一個一致與動人的觀點並不夠，它還必須能傳達給部屬，同時深植於組織文化中。
　 責任心與榮譽感：領導者應貫徹分層負責，逐級授權，並注意培養部屬之責任感，啟發其勇於負責，主動積極之習性。且要求部屬有榮譽心，才能積極主動，樂意竭盡心智，犧牲奉獻，而不圖一己之苟安與個人的私利。
　目標清晰：指領導者對於部屬工作上的職責、權限都能給予明確的指示，且所設定的目標十分清晰明確，讓部屬能清楚了解其工作角色而加以執行。
　工作滿意：指部屬心理與生理上對工作環境的滿意感受，此種感受取決於自工作環境中實際所得與預期之差距，差距愈小，滿意程度愈高。本研究主要以部屬對部隊主官的領導方式、領導能力、行政要求、尊重部屬、彼此的互動等方面是否感到滿意。
　工作達成：指部屬個人可以發揮所長，在工作上的表現非常優秀能達成個人的工作目標，具有足夠的能力來完成領導者所交付的任務，而且執行的成果和品質均能達成上級所要求的標準。
　關懷
關懷是指領導者願意和部屬建立互信、尊重部屬以及重視部屬感受的工作關係，包括互信及尊重、督導人員與團體間的密切與和諧之行為。此種行為著重對團體成員的需求做較深切的關懷，並允許部屬多參與決定、及鼓勵更多雙向溝通行為。高關懷的領導者會幫助部屬解決個人的問題、友善、易於親近，對部屬一視同仁。本研究以如下六種構面作為關懷指標：
　公平與公正：指領導者在領導上是否公私分明，不會公報私仇、公器私用；行事上賞罰公平，對待部屬皆一視同仁、正大光明，治事則公平合理，及達到服人平事之目的。
　溝通與激勵：指領導者和部屬之間沒有溝通障礙，能夠充分地來溝通，使彼此間的協調性非常良好。且領導者具有激勵鼓舞部屬的能力，能夠針對個別員工需求上的差異，透過各種誘導和激發的方式來激勵部屬。
　對部屬態度：指領導者以何種做事及帶人方式對待部屬，包括以誠信親切的態度、開明公正的作風、服務犧牲的精神，使部屬心理舒坦，精神上毫無壓力，感到團體的溫暖與身心的安全。
　信任與尊重：信任是組織運轉的關鍵，也是組織運轉的潤滑劑，當組織內部成員互相信任的時侯，組織內部共同事物的合作會比較融洽，組織的事物才得以有效運作。尊重部屬人格，係以親切的態度對待部屬，培養其自尊、自信，使部屬心悅誠服，進而產生自覺的紀律，自動自發，願為團體目標之達成，奉獻個人心智。
　忠誠與向心力：指個人強烈地信仰接受組織的目標與價值、願意為組織付出更多的心力、渴望繼續成為組織的一分子。
　士氣：是指組織成員同心協力、排除一切干擾達成目標的因素，共同為組織目標的達成而努力，以及團體成員間歸屬感的形成。
　組織特性
組織特性的範圍涵蓋非常廣泛，舉凡組織顯現在外的特徵或內在的政策都屬於組織特性，本研究著重於與國軍部隊主官領導行為與效能較有關係的組織特性，包括主要職務內容、組織架構、任務性質及人員多寡等。
三、研究對象
為了瞭解國軍部隊主官領導行為與效能的現況，本研究以空軍某基地勤務大隊大隊長及管理資訊室主任為研究對象，二位個案主官為空軍具有代表性的部隊主官，在軍中服役已逾二十餘年，所謂具代表性理由如下：
　在空軍的組織架構中，以上校階層主官始具有決策權，所謂決策權意指其具有人事、獎懲、考核、管理、督導等直接或間接之絕對權力，且為單位最高的領導者，並須負成敗之責，其領導行為會直接反映在部屬身上，影響部屬的一切作為。
　基地勤務大隊為具有印信的獨立單位，組織架構龐大，人員眾多，且可對外直接行文，不需經上級核準；大隊長一職亦為非常重要的經歷，在升遷上具有指標性意義。而管理資訊室則為後勤專業單位的代表，組織架構扁平化，人員方面重質不重量，注重個人專業知識與技能，在資訊戰的現代化戰爭中，扮演著極重要的角色。
　二位個案主官在部隊中服役已逾二十餘年，經歷非常豐富且資歷深，在基地中具有舉足輕重的地位。
四、資料蒐集與分析
　資料蒐集
研究資料的蒐集，除了參考國內外相關文獻外，本研究採取多面資料求證（multiple sources of evidence）的方法（Patton，1990）。第一階段先蒐集個案單位之組織架構及人員編裝資料，初步瞭解部隊主官工作職掌及單位任務特性後，再以直接參與觀察的方式，紀錄部隊主官上班時的行為舉止及一切活動，研究者不參與任何活動與或發表意見，僅於部隊主官身旁紀錄事實，若有未明之處，提出問題發問，在密切的相互接觸和直接體驗中傾聽和觀察部隊主官的言行，來歸納出其領導行為。這種觀察的情境比較自然，研究者不僅能夠對該單位的文化現象得到比較具體的感性認識，而且可以深入到部隊主官文化的內部，瞭解部隊主官對自己行為意義的解釋。第二階段則與二位個案主官經常接觸之直屬部屬進行深度訪談，並於訪談過程中，徵得受訪者同意全程錄音與紀錄，其中若有未明之處，再以電話或當面詢問，以降低研究者與受訪者因個人主觀因素而影響信度。
　研究工具
　直接觀察法：科學的觀察是對於人類的行為模式、物體及事件在未經詢問與溝通之下，有系統紀錄的一種過程。因此，研究者藉由直接觀察法，將過去所發生的事件記錄編輯成資料，以幫助觀察能夠前後一致，並確保所有有關的資訊都能被紀錄。在本研究中，有七種類型可以觀察：　實體行動，如工作方式、移動模式；　口語行為，如辦公會談；　表情行為，如聲調或臉部表情；　空間關係及配置，如工作者之間的距離；　區段時間的變化，如花在社交的時間量，或執行工作任務所需的時間；　實體物，如工作完成進度；及　言辭和圖畫記錄，如摘要內容。
　深度訪談：訪談是一種研究性交談，是研究者通過口頭談話的方式從被研究者那裡蒐集第一手資料的一種研究方法，因此，訪談是建立在通過語言交流的信念上，充分表達自己的思想，讓不同人之間可以達到一定的相互理解，通過提問和交談，人可以超越自己，接近主體之間視域的融合，建構出對雙方都有意義的社會現實。
　資料分析方法
資料分析以行為論學者所提出的理論為基礎，分析第一、二階段所獲得的資料，歸納出二位個案主官現行的領導行為與效能後，再進行個案跨組比較，以求取個別分組的傾向，總合成共通性的結論。內容分析力求圖表化，以期簡單容易瞭解與閱讀。
分析與討論
本研究以直接觀察的方式取得初步的資料，再經由與其部屬深度訪談後，取得進一步的資料，將所蒐集的資料轉化為可測量的陳述句，分析歸納出二位主官之領導行為與效能。依據二位主官的組織特性、領導行為、領導效能與相關性衡量構面分析整理如下：
一、組織特性
分析資料可知二位部隊主官的主要職務有所差異，陳大隊長所領導的單位，組織架構龐大、人員眾多，故花費在「控制」的時間最多，為了能讓單位能正常的運作，陳大隊長每天必須先做好控制的工作，確實掌握單位所有狀況，才能在穩定中循序漸進的完成上級所交付的任務；至於林主任所領導的單位，因組織架構扁平化、人員較少，故花費在「控制」的時間就變成次要任務，林主任不必每天在單位內巡視各種裝（設）備或是對部屬的業務加以監控，只須掌握幾個核心重要人員，及訓練部屬能自動自發的完成自己分內的工作，因此花費在「規劃與對下溝通」的時間最多。
林主任為了讓單位能夠正常運作及部屬能有所遵循，必須規劃單位現在與未來的目標與方向，並整合單位內所有資源；加上林主任鼓勵部屬要不斷的進修以及在業務上創新做法，所以必須將所規劃的計畫，透過與部屬的雙向溝通，才能落實執行。至於陳大隊長花費在「規劃與對下溝通」的時間就變成次要的任務，陳大隊長所領導的單位主要任務大多為例行性工作，不必有太大的創新或變革，只須依照往例即可使單位正常運作，故規劃與對下溝通對陳大隊長而言，並非首要職務。由此可知：在國軍部隊裡領導一個組織架構龐大、人員眾多、設施（備）遼闊的單位時，首重「控制」的工作；而領導一個組織架構扁平化、人員較少、專業性質的單位時，首重「規劃與對下溝通」的工作。
二、領導行為與效能之相關性分析
由兩位主官的領導行為與效能相關性分析相互比較得知，陳大隊長的「調合需求」與「統合」行為會直接影響部屬的「工作達成」與「工作滿意」，此乃因陳大隊長所領導的單位人數眾多、工作繁重，而每個人都有不同的思想與做法，彼此之間難免有利益上的衝突，陳大隊長能將各種不同的意見統合在一起，並能有效的解決複雜的問題、調和具有衝突性之需求，對於各種議題、困難或衝突，能立即思考並做出決策及指示，減低組織內混淆的現象，使團體成員相處融洽、相互聯結，維持高度團隊精神，營造單位和諧的氣氛，使部屬能安心工作，無後顧之憂。因此部屬較不必擔心同僚間因利益或工作分配不均所引起的衝突，而將時間花費在無謂的鬥爭，故當調合需求與統合程度愈高時，部屬的工作達成與工作滿意會愈高。
相較於林主任所領導的單位，人數少、業務固定，單位內及外來的資源缺乏，所以林主任除了將工作平均分配外，僅能就現有的資源做適當分配，因為部屬彼此間所分配到的利益相差無幾，衝突就會減少，相對的大家也沒什麼好計較，因此林主任雖能統合部屬間的意見與利益衝突，但在資源缺乏的狀況下，並不會直接影響部屬之工作滿意。其次，林主任的「說服力」與「預測的準確性」行為會使部屬肯定其「本職學能」與增加「工作達成」，此乃因林主任於資訊方面的背景與能力良好，且頭腦相當清晰、思維邏輯細膩、擁有辯才無礙之能力，可以將複雜難懂之事，透過林主任的解釋，而變成簡單易懂，對於單位所發生的問題或是長官的企圖心，能迅速地解決與正確的預測，並當成案例教導及減少部屬的作業困難；加上林主任廣為涉獵其他領域的知識，常常會對所討論的議題舉出實際案例，或說明事情與問題的基本原理並加以推論，使部屬對他的話更是深信不疑，故當說服力與預測的準確性愈高時，愈能提高部屬對主官本質學能的認知，且部屬的工作滿意會愈高。由此可知：當單位人數少且資源較缺乏時，部屬間的意見與相對利益會減少，因而降低彼此間的磨擦與衝突；且當領導者口才愈好，愈能說服部屬，使其信服。
此外，根據本研究的效能指標構面分析，俄亥俄州立大學的「領導行為四分圖」理論應較為符合本研究之個案狀況，即「以人為中心」的領導方式所產生的領導效能較「好」。由此可知：部隊主官的領導行為「以人為中心」較符合現階段國軍官兵的需求，所產生的領導效能較「好」。
結論與建議
一、結論
本研究有鑑於社會改革開放的腳步加快，因此挑選部隊中不同領域具有代表性的主官，以直接觀察的方式來蒐集個案主官的領導行為，再經由深度訪談及配合過去學者所提出的領導理論架構，分析與歸納現行部隊主官之領導行為與效能，藉此探討部隊主官的領導行為，並探討其行為是否能滿足現階段官兵的需求，以下依據二個個案的結果提出相關結論：
　在國軍部隊裡領導一個組織架構龐大、人員眾多、設施（備）遼闊的單位時，首重「控制」的工作；而領導一個組織架構扁平化、人員較少、專業性質的單位時，首重「規劃與對下溝通」的工作。
　當單位人數與資源較少時，部屬間的意見、磨擦與衝突會減少；且當領導者口才愈好，愈能說服部屬，使其信服。
　本研究以俄亥俄州立大學提出「領導行為四分圖」為理論基礎，探討部隊主官之領導行為，結果發現部隊主官的領導行為「以人為中心」較符合現階段國軍官兵的需求，所產生的領導效能較好。
總體而言，部隊主官的領導行為會直接影響部屬的行為與態度，當部隊主官愈關懷部屬，愈能滿足部屬的心理需求，進而增進其士氣及向心力。
二、建議
在軍中，領導雖然是一種命令與服從的關係，但從另一個角度來看卻是一種分工合作的表現，雖然成功的領導不是組織成功的唯一條件，但卻比其他因素更能決定一個組織的成敗，亦即領導是任何組織成功的關鍵力量，有效的領導可以把組織從目前的狀態提升至未來，為組織創造出潛在的機會與遠景，並且激發部屬突破的決心。根據上述研究的結果，整理歸納本研究之結論，擬提出以下建議供部隊主官及後續研究者參考：
　加強領導行為：　擅用領導者所擁有的合法權、強制權、報償權、專家權與歸屬權等五種權力，表現出自信心與堅定的信念，以公正無私的處事態度與崇高的道德修養來對待部屬，及以身作則、身體力行來影響部屬行為。　向部屬表達高度的期望與信心，尊重與肯定部屬，並運用各種意識形態的語意，定位部屬所扮演的角色。　更有效率的處理各種事務及解決問題，及訂定明確的目標與方向供部屬遵循，並扮演教育者的角色，以恆心與毅力教導部屬。4.經常舉辦團康活動，藉此凝聚部屬向心力與聯絡彼此的情感，尤其對於傷病部屬，更應時時表達關懷之意，並儘量做到令部屬有「在營如在家」之感覺。
　提高關懷與激勵：領導者在引領部屬的過程中，應針對部屬個人不同的特質、需求與能力等，分別用不同的方式來關懷與激勵部屬，當部屬的需求滿足後，自然加強了其對組織的向心力，並提高領導效能。加強對於部屬在非公事上的激勵與關懷，可經常與部屬溝通或聊天，關心部屬的現況或所遭遇的困難，隨時表達關懷之意，並擴大成更具體的激勵語言與行為。對於有功人員要在公開場合予以褒獎並推薦給長官認識；對於犯錯人員要私下教導，重視部屬的內心感受與尊嚴。並經常表達長官肯定與關懷單位之意、設定具體目標及任務，讓部屬有所遵循、規劃部屬未來的發展、舉辦團康活動，例如運動競賽、旅遊、聚餐等。可以增加單位成員彼此之間的情感，提高部屬的士氣與向心力，增加部屬對單位的認同感。在升遷與獎勵方面，要做到公平、公正、公開，並且透明化，最好讓部屬有參與決策的機會，減少猜忌與怨懟。總之，要經常接近部屬，縮短彼此間的距離，才能達到激勵與關懷的最終目的。
　增強部隊主官與部屬間的互動關係：在組織中，部屬追求個人理想與最大利益時，是基於理性的決策來衡量其所應負的責任與取得的利益。當發展為社會關係時，個人須受到團體的接納與賞識，肯定其在組織的名分與地位。通常部隊主官與部屬間存在著「資訊不對稱」，可藉由參與溝通及輔導等方法來縮短落差。為增進部隊主官與部屬間的互動關係，可採取下列措施，例如經常以言語鼓勵部屬及表達關懷之意、讓部屬參與決策、肯定部屬的作為、適時適當的獎勵部屬、給予部屬額外的獎勵、疏暢溝通管道與重視說話的技巧及態度等。
　重視公正的利益分配：公平分配是部屬認為組織對資源分配是否公正的指標，尤其是升遷與獎懲更會影響部屬的工作態度與滿足，若部屬感到升遷與獎懲不公時，可能會產生認知失調，因而上班時打混摸魚或公器私用以尋求公平報償，甚至不滿的情緒會影響與其他同僚的關係；反之，則對工作績效或協助組織等利他的行為有正面的影響。所以部隊主官於分配的過程中，若能誠懇地與部屬溝通，讓部屬參與決策，接納部屬的意見等，部屬較願意接受分配的結果，至少能緩和部屬對結果的不滿與疑慮。因為有這種公正的認知，在所扮演的角色行為反應對組織內的氣氛與和諧將會有良性的影響。
　強化教育與訓練：對於新進人員或是工作能力較差、態度不積極的部屬應施予教育與訓練，經常灌輸與教導做事之正確態度與方法，導正部屬錯誤觀念，增進部屬各方面的知識與技能，當部屬表現良好時，給予適當的鼓勵，使部屬能以正面且積極的態度去面對所有問題，讓部屬覺得，長官不只有一味的要求他做事，還會教導他，使他更精進，在未來更具有競爭力，雖然這會花掉許多時間，但站在照顧與關懷部屬的立場而言，這是必要且值得的。
　鼓勵創新與增加效率：部隊之組織架構本就僵化，加上各種事務之處理流程繁瑣，使得組織內創新性與效率低落，每項工作都依循著固有的作業模式，浪費人力與物力。部隊主官可以向外面的企業學習，鼓勵員工腦力激盪，發揮創意，試著改變單位內的工作流程或是作業模式，不僅可使部屬更重視組織，亦可藉此發現一些潛在的問題或危機，提升單位整體工作效率與效能。
三、研究限制
本研究進行過程中，研究生雖然本著社會科學的研究方法、精神與原則，將自己投入實地發生的各種事情之中，並儘量從當事人的角度看待問題，企圖克服各種困難，以期能完成一個具有高參考價值的研究成果，但仍深受以下各項限制，研究成果之信度，多少會因此而受影響：
　觀察部隊主官平日工作內容時，因部分內容涉及軍事機密，導致無法完整正確的紀錄，因而影響本研究之信度。
　在參與觀察時，研究者可能會加入主觀意見於記錄中，相同視覺的信號，也會影響研究者與被觀察者之間的感受，且很多深層認知的行為，如態度、動機、意圖，及偏好等就比較不適合用觀察的方式來分析。
　本研究採取個案訪談來驗證部隊主官的領導效能，欲使分析結果具有廣泛適用性，則訪談對象愈多愈好，但侷限於人力、時間與能力等因素，無法就個案單位內所有人員進行全面訪談。
　研究者與訪談的對象及訪談對象間彼此相當熟識，雖已做到愉快訪談及疑慮排除等，但彼此的熟識，在涉及領導關係及權利項目下，可能會有所保留，無法加以驗證。
　領導關係的變化，是各種有形與無形的因素，長時間交互綜合影響所致，在訪談時，藉由受訪者口述或記憶描述，再由研究生整理出來，其中客觀性與正確性，亦無法加以驗證。
　本研究以空軍部隊主官為研究對象，僅能歸納出部分領導現況，並不能概括代表其他同性質之部隊主官。
　在文獻中關於部隊主官的領導行為與效能之研究相當有限，本研究只能採取相關學者的研究結果直接運用，其適切性無法涵蓋全貌，仍有待後續研究者繼續探討。
參考文獻
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