備役上校　林廷陽　袁慶齡
摘　要
近幾年來全世界企業乃至政府職能部門共同存在的問題就是執行力不強。主因在於是否我們過於強調單位願景的建立，卻忽略執行的重要？任何組織願景的實現，只有成功的執行後才能夠顯示出其價值。所以，本研究以組織文化、主管領導型態的觀點，來探討對國軍執行力的影響。經以國防大學受訓學員287份有效回收問卷為樣本，運用單因子變異數分析及迴歸分析，實證結果顯示，國軍單位以關懷的領導行為及創新合作的組織文化，最適提升單位的執行力。領導型態、組織文化的交互作用對執行力的部分變項及整體執行力亦呈現顯著關係。因此，國軍單位若能秉持著執行力的觀點，從推動國軍創新合作的組織文化與落實關懷行為的領導型態上著手，必能建立有執行力的文化，有助於組織績效的提升及目標的達成。
壹、前　言
近年來全球性的金融風暴、地震海嘯等天災人禍，造成政府政策空轉，企業競爭力衰退，正說明執行力不強是全世界企業乃至政府職能部門都共同存在的問題。其主因在於近幾年政府部門及企業界均過於強調單位願景的建立，卻忽略執行的重要。
願景的建立組織才有方向的指引、努力的目標，但任何組織願景的實現，若無法落實執行，充其量祇是紙上談兵，因此，司徒達賢(2002)　認為「壯志雄心，也要落實執行」，正說明了再好的策略也只有成功執行後才能夠顯示出其價值。若組織執行力差，將直接導致組織經營理念無法落實，組織希望達成的目標與組織實踐的能力產生落差，間接削弱了幹部、員工的鬥志，破壞了工作氣氛，影響了組織的整體利益。長此以往，它將會斷送組織的事業，故執行才是今日各企業或組織所忽略的最重大問題，欠缺執行力是阻擋組織成功的最大障礙　。所以，當前「全球各地的企業或組織最迫切需要的不再是彩虹般的想像力，而是能腳踏實地帶來實效的執行力」　。
一、研究動機
無論是政府部門或企業組織要適應時代、要求生存，就要求新求變以順應潮流；因此，自民國86年起，國軍重新檢討國防編組與架構，依序推動「精實案」、「精進案」期透過國軍組織員額的精減與編組的調整，達成組織流程再造，並建構「權責相符」、「分層專業」之國防體系，以因應中共軍事威脅，確保國家安全　。惟組織再造的成功包含著組織、人、流程三部分的適切配合，故國軍組織改造應從組織文化與架構的改變，人員編組與領導的運用，以及建立有執行力的流程，三方面同時進行，俾能如期、如質完成國防組織改造工程，創造有執行力的國軍部隊。
組織是人的集合體，單位績效應來自組織成員的集體表現，故想要達成個人及組織整體的目標，最重要的就是員工與管理者彼此的合作　。而領導是組織的重要活動，其目的在發揮影響力，使組織成員同心協力達成組織目標。所以，組織執行力的強弱，領導者扮演了關鍵角色，國軍各級幹部應以何種領導型態，以適應組織環境，創造有執行力的國軍部隊，此為研究動機一。
如何建立有執行力的組織文化，以策勵組織成員，提升單位競爭力是今日企業界和公共行政界主管所共同關心的課題，國軍各級部隊自不例外，因為組織的文化有執行力，成員會投注其心力，努力達成組織目標。是以，執行力對組織成效之影響至鉅，國軍如何提高部隊執行力，實為當前重要課題，此為研究動機二。
「執行」　是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。依據執行力一書的定義，其包括人員流程、策略流程、營運流程三大構面，國軍各部隊對此執行力的三大核心流程運作實況為何？國軍是否為有執行力的組織？此為研究動機三。
二、研究目的
根據前述之描述的內容，本文試圖從單位的組織文化、主管領導型態，來探討國軍單位執行力的差異關係，期望所得的研究結果能有效提供國軍管理者在人力資源管理實務工作的參考。
其次，本研究以國防大學深造及進修受訓學員為對象，期透過國軍各層級幹部對單位執行力的衡量，探討未來國軍各型態部隊應建立何種組織文化、主管適合採取何種領導行為，以提升單位執行力，進而促進其個人及組織整體的目標。  
貳、文獻探討
一、領導
領導是任何成功組織的關鍵力量，要建立可大可久的事業，任何組織都需要借助領導的力量與功能，規劃組織未來發展的方向與遠景，然後隨著時代的變動與環境的變化，推動組織的變革與轉型，並朝向組織的目標邁進。領導為管理中最重要的一項因素，是一種影響組織中其他人以更好的方法去達成目標的過程（Holt,1990）　，所以，Fiedler(1967) 　認為，領導是人與人之間的互動關係，人與人之間受到權力與影響的不平衡支配，使得被領導者受到領導者的啟發，而努力朝向組織與達成的目標。簡易之，領導是引導與影響組織成員努力達成某一特定目標的過程(Hersey & Blandchard,1977)　。因此，可以說領導是一種足以影響他人的藝術，可以使他人發揮潛力以達成任務，並且可以使組織的成員結合在一起工作，以達到組織整體的目標與計劃。
依據美國Ohio 州立大學的學者於1945 年提出關懷型領導(Consideration Leadership)及定規型領導(Initiating- structure Leadership)領導行為　。所謂「關懷」乃指領導者關心、重視、了解部屬的感受，重視人際關係的建立，以建立相互信任、彼此尊重的工作環境。而所謂「定規」則是領導者運用管理功能來界定他和部屬的角色、地位，並建立工作程序，此種領導方式是著重於外在的行為，以其達成組織的目標。由於關懷—定規兩向度幾乎互相獨立，因此兩構面可以構成四種領導方式，如圖2-1所示：


　高關懷高定規：領導者最近重視工作或任務的達成，也對部屬的需要極為關心。許多研究結果顯示，適度的定規與高關懷會導致最低的抱怨及離職率。
　高定規低關懷：領導者對工作最在意，對部屬較為嚴厲而忽視了部屬的感受，研究結果顯示，此種領導方式會導致高的生產力，同時也有較高的抱怨、怠工和離職率。
　高關懷低定規：領導者對部屬的關懷甚於對工作的要求。研究顯示，此種領導方式部屬的抱怨率最低，但與生產力之間的關係，各研究結果不一。
　低定規低關懷：領導者對工作的要求及部屬的需求均不關心，研究發現這種行為導致生產力及部屬的滿意度均降低。
二、組織文化
組織是一群志同道合的人結合在一起，相互依存、整合協調、群策群力，而達成任務的社會體系　。而文化(Culture)一詞源自拉丁字Colere，本意是栽培或耕種土地，就社會學來說，文化指的是任何一群人共同持有，並且是該群人每個成員之經驗，以及引導其行為的各種信仰、價值和表達符號　。所以，組織文化大多由組織成員所共同抱持的基本假設前提、信仰、價值、規劃和行為模式等無形事務所構成。雖然是不可見的和無法觀察到的，它卻隱藏於組織可見的、可觀察到的活動之背後，並支配著這些活動。組織文化是激勵組織成員表現某種行動的社會力量。它提供組織成員意義、方向和動員力量。故領導者可藉著強勢組織文化的建立，以提升組織成員的工作意義和工作效能。
　組織文化之定義
Schein（1985）把組織文化定義為「某一團體在學習解決外部調適與內部整合問題時，所創造、發現或發展出來的一套基本假設模式」；Ouchi（1981）認為組織文化是「一套象徵物、儀式和傳說，藉著這套象徵物、儀式和傳說，組織將基本價值和信仰傳輸給組織成員」。
綜觀上述各學者的定義，雖其著眼點及遣詞用字各有不同，但實際上彼此看法並無本質上的差異，均認同組織文化是一套組織內相當一致的知覺，是組織成員所共同抱持的意義體系。
　組織文化之形成
Schein(1985)　認為組織文化的形成可追本溯源至三處：　組織創辦人的信念及價值觀；　隨著組織演進而加入團體成員的學習經驗；　新成員與新領導者所帶入的新信念與價值觀。依Schein的看法，組織文化是由人形成的，而Daft(2006)　則認為組織文化提供了成員對組織的認同感，並產生一個比成員本身更廣大的信念及價值的承諾。所以，除了人的因素外，更有環境的經驗，因為每個組織都必須找到自己在市場中的利基(niche)，在組織努力達成這個利基的過程中，會發現一些有幫助的價值觀及做法，組織會學習這個經驗，進而強化該價值，最後形成組織的文化。
 Robbins　進一步指出，組織文化也受到用人政策的影響，以甄選過程為例，由於甄選決策通常包括應徵者是否適合組織，因此會建立組織文化中一致性的標準。換言之，組織的用人政策使得新進人員有一定的價值觀，進而影響組織文化的形成。Robbins認為組織文化的形成過程如圖2-2。
在了解組織文化的形成後我們可以說，文化是可以塑造的。組織文化塑造的因素包括角色、規則、價值以及規範。角色是指團體中成員因為職位而被期待的行為或工作；規則是指組織的書面規則，規定成員應有的及被禁止的行為；價值是多數成員認為重要的非正式判斷效標；規範指多數成員認為重要的非正式行為規則。其中角色及規則是正式、有形的行為規則，而價值及規範是非正式、無形的行為規則。透過組織設計、工作設計、文件體系（如工作規則、績效評核辦法、升等辦法）等，都可以塑造出組織的文化；而透過主管的身教及言教、各種會議、媒體可以使成員了解組織文化；以及語言、符號、儀式（如報到儀式、營運突破慶祝大會、表揚大會），則有助於使員工順從組織文化。
　組織文化類型
組織文化是一種龐雜而抽象的概念，因此研究者時常為了研究需要，而將組織文化予以分類，期使研究結果更加具體。然而關於組織文化的類型，多數學者切入角度並不相同，茲整理如表2-1：
綜上所述，對於組織文化組成構面國內外學者有許多不同分類，不同研究者會依其研究目的與對象而決定適當的分類方式。本研究彙整以上多數學者創新、官僚、定規等共同觀點及結合國軍部隊特性，將組織文化區分為「積極創新」、「組織認同」、「嚴格監督」、「年資長老」四個構面。
三、執行力
依據Larry Bossidy & Ram Charan (2003)定義「執行」是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。高希均（民92）也認為把一個對的任務，或者一個對的策略，徹徹底底的完成，這徹徹底底的完成就是執行力，強調的也是一種動態的系統化流程，所以達成一個圓滿的執行力的三個步驟是用對的人才，採取對的策略，以及完成對的營運。亦即人員流程、策略流程、營運流程三大構面結合　
　人員流程　
人員流程比策略流程和營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷內外在環境的變化，並根據這些判斷制定策略，再將策略轉化成現實的營運。簡言之，如果沒把人員流程作好，你絕對無法完全發揮企業的潛力。傳統人員流程最大的缺失，就是眼睛向後看，只評量員工目前的表現，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作，反而重要得多。
　策略流程
一個良好的策略規劃流程，須要對「如何」執行策略的各項問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數字的堆砌，也不會淪為占星家式的預言，不會只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。策略的實質與細節，必須來自實際採取行動的人，他們應該了解本身的能力、資源及自己的優劣勢。在制定策略時，領導人必須自問，組織是否有能力做到達成目標不可缺少的事情。
　營運流程
營運流程是組織計畫的落實。因此，將策略計畫轉換為營運計畫，策略評估應該盡量廣納建言，與員工互動；策略評估必須透過執行文化的強力對話，進行一場實實在在的辯論，讓所有出席的關鍵人員都講出心裡的看法。最後經由作業程序及回饋設計，逐步達成組織目標。
四、組織文化、領導型態與執行力之關係
　組織文化與領導行為
Schein(1992)　強調組織文化的領導觀念，他認為在新組織文化的建立時期，創建人具有舉足輕重的地位，隨著組織的成長成功將形成強勢文化。待組織之昌盛成熟，文化對於領導者的影響反而比領導者對文化的影響要來得多。Kotter(1990)認為「領導是最極致的行動就是建構一個以領導為中心的文化」，Peters and Waterman（1982）在研究中發現傑出的組織均有堅強的領導者與組織文化，來指引成員方向及共同努力的目標，而領導的功能就是在促進這種卓越文化的形成。因此，領導者應致力於發展強而有力的組織文化，讓成員相信並認同這種文化，因而影響他們的思考、感覺和行為方式。
依Schein(1992)對領導者應以什麼機制來建立組織文化有以下五點建議，分別為獲取部屬的注意力；對危機之反應；以身作則；獎賞；聘用與解聘。
故在組織發展的不同階段當中，領導者皆扮演著重要的角色，而隨著每個階段的演進，該角色的功能亦不相同，因此，所需要的領導型態當然有所差異。所以組織文化強盛的單位，皆是由主管階層帶頭來塑造和支持公司的組織文化。
主管只要在建立文化的過程中，充分而明確的將自己的理念與全員溝通，人們就會逐漸讓新文化穩固而讓舊文化萎縮。領導者對於組織文化的影響隨著組織的發展階段而有所變化，組織的創建者對於企業文化有很強的影響力，高階管理者對於組織文化亦有重要的影響力，組織企業應幫助員工適應其文化，此種適應過程謂之社會化。
　組織文化、領導行為交互作用對執行力的影響
組織文化對於管理行為具有十分重要的作用。許多研究提出，高階主管的責任感與參與，影響著組織文化的發展變化；在一定條件下，組織文化對績效會具有積極的影響，當員工認同上司的領導，則兩者之間會形成觀點一致的「強文化」時，會產生較多的滿意度和責任心，有利於執行力的發揮。
強文化的組織，員工較少產生角色模糊和角色衝突，並對組織具有更高的滿意度和責任感。正面的組織文化是組織競爭優勢的主要保證，通過形成正面的組織文化、有利於革新的領導方式、以及錄用有創新與革新精神的員工等方式，可以實現組織創新。
因此，一個軍事組織文化，可藉由有形的各項硬體設施、管理政策的頒行、工作程序的制定、教育訓練的施行、溝通管道的建立、管理理念的宣導等方式，來引導組織成員。除此之外，更重要的是，將部隊管理哲學與成員潛意識中的價值觀、信仰、觀念、想法相互結合，透過各種的活動、宣導與儀式，使成員內心認同，進而改變行為，轉化成績效的呈現。但這些都需要長期的堅持與培養。尤其需要領導者充分的參與，及以身作則的教化，才能風行草偃，造成良性循環。
參、研究方法
一 、研究架構
提升單位執行力是今日企業界和公共行政界主管所共同關心的課題，國軍各級部隊自不例外，而組織文化是組織成員所分享的一些價值觀念，這些價值觀念會影響員工在組織中的行為與決策方向　，所以，組織文化是共同分享的一套基本假設和價值，具有指導成員行為的作用。其次，領導是一種影響群體達成目標的能力　，即領導者運用各種影響力，透過成員交互反應的行為，引導團體成員彼此互動、同心協力、形成團體共識，而達成組織特定目標。
因此，建立有執行力的組織文化，並藉由領導者的引導，可發揮影響力促使成員投注其心力，努力達成組織目標。故本研究依據文獻探討，試提出下列研究架構，作為實證研究的基礎。本研究架構如圖3-1。
二、研究假設
根據研究動機、文獻探討所建立觀念性研究架構，發展出組織文化、領導型態與執行力變項間的研究假設，因此本節依研究架構間變項的關係，提出本研究的各項研究假設，以作為後續實證的檢證分析。主要的研究假設區分四大部分：
H1：不同的領導型態對組織文化有顯著性差異。
H2：不同的領導型態對執行力有顯著性差異。
H3：不同的組織文化對執行力有顯著性差異。
H4：組織文化與領導型態的交互作用對單位執行力有顯著性影響。
H4-1：組織文化與領導型態的交互作用對執行力的人員流程有顯著性影響。
H4-2：組織文化與領導型態的交互作用對執行力的策略流程有顯著性影響。
H4-3：組織文化與領導型態的交互作用對執行力的營運流程有顯著性影響。
H4-4：組織文化與領導型態的交互作用對整體執行力有顯著性影響。
三、變項的操作性定義與測量
本研究為確保測量工具之信度，儘量採用國內外現有文獻已發展出之量表，再根據本研究的目的加以修改，作為實證資料的依據。以問卷調查方式來蒐集資料，在組織文化、領導型態及執行力等構面的操作性定義及衡量方法上，除執行力量表自行發展外，餘均採用自國內外所發表之學術論文，並參考研究目的稍作修正，設計成初步的問卷後再進行調整；問卷的內容共分為四個部分：　個人基本資料　組織文化　領導型態　執行力。
　變項的操作性定義
　個人特徵變項
本研究人口統計變項，是根據研究需要所選取的個人特徵，包括性別、階級、年齡、軍種、單位層級、單位特性、累計年資、職務及教育程度等九項。
　組織文化
本研究係採Robbins (1993) 　的觀點，將其定義為：組織文化是組織內相當一致的知覺，具有共同的特徵，是可描述性的，能區分組織間的不同處，且整合了個人、團體和組織系統等變項。 
　領導型態
本研究係參考Hemphill & Coons (1957) 將其定義為：領導乃是個體指引團體活動朝向一個共同目標之行為。Halpin (1966) 　 又將此量表進行因素分析，分成定規及關懷的領導行為兩大行為，而關懷指對於部屬友善及支持的程度；而定規是指領導者強調部屬符合工作目標及完成任務的程度。
　執行力
本研究操作型定義係依據Larry Bossidy & Ram Charan所著「執行力」　一書將執行力定義為是一種紀律，是策略不可分割之一環；也是一套系統化的流程，嚴謹地探討如何與是什麼，提出質疑不厭其煩地追蹤進度，並確保權責分明。包含人員、策略、營運三大流程。
　變項的測量
　組織文化量表
量表採用Deal and Kennedy(1982)　的研究設計，並針對國軍組織情況加以編修而成，將組織文化區分為「積極創新」、「組織認同」、「嚴格監督」、「年資長老」四個部分，該問卷共15題。
　領導型態量表
量表採用俄亥俄州立大學 ( Ohio State University ) 將領導行為分類成「定規」與「關懷」兩個構面。其量表主要參考Stogdill(1963)之「領導者行為描述問卷」(LBDQ-12)，將結果歸納成「體制」與「關懷」兩個構面，後來Sergiovanni 等人根據Hemphill & Coons兩人所編的LBDQ，加以修定，根據因素分析結果，將領導方式分為「重人(people)」和「重事 (task)」，事實上「重人」即所謂人際關係取向，和「關心」意同，而「重事」即是所謂的工作取向，和「定規」意義相同。（虞順光，民88）　該問卷共10題。 
　執行力量表
量表採用Larry Bossidy & Ram Charan所著「執行力」一書以人員、策略、營運三個核心流程為構面。其量表依據此三構面，摘錄作者書中文意發展而來，問卷共15題。
四、研究範圍與對象
　研究範圍
國軍單位包含國防部部本部、參謀本部聯參及陸、海、空、聯勤、後備、憲兵等司令部及所屬部隊，惟受限於時間因素限制，因此本研究僅以國防大學深造及進修教育學員為研究範圍，探討國軍幹部對於單位組織文化、主管領導型態認知，與部隊執行力的關聯性。
　研究對象描述
國防大學深造及進修教育招收學員涵蓋國軍各軍種兵科、階層，在人力及時間不足考量下，就量測對象言有其代表性，主要量測對象描述如下：
深造教育　：配合建軍備戰需求，以培養具有發展潛力且適任高級指揮參謀及國防管理之優秀人才，區分指參教育及戰略教育。
指參教育：包括軍事學院陸、海、空軍學院，培養中級指揮官及專業參謀，使其具有軍事作戰指揮與參謀作業能力。國防管理學院指參班，培養國軍中級專業（長）主管及專業軍官，期能有效支援軍事任務之達成，提升國軍整體戰力。
戰略教育：包括軍事學院戰略學院，培養軍事決策、戰略指導及聯合作戰指參人才，使其具有建軍、備戰、聯參計畫作為能力。國防管理學院國防管理戰略班，培養具有建軍備戰之國防資源規劃與決策人才，使具有聯合作戰之後勤支援指導能力。
進修教育　：以培養通才為目標，使三軍基層幹部具有指揮及執行戰鬥任務之能力，本次問卷測對象為國防管學院正規班(補給、採購、人管、財務)。
四、樣本分析與信度效度
　研究範圍與對象
本研究係採取非機率之立意抽樣，立意抽樣是純粹以便利為基礎，研究者僅選擇可能具有所需資訊的人來加以訪問的抽樣方式　，樣本的選定只考慮易於接近與衡量的便利。問卷發出350份問卷，回收298份，扣除填答不完整、隨意作答等無效問卷22份，計有278份有效回收問卷，有效回收率為93%，如表3-1。
　信度與效度
信度是衡量工具的可靠性(Trustworthiness)，也就是一致性(Consistency)或穩定性(Stability)。代表一份量表或測驗具有信度是指在不變的條件下重複施以相同的測量而能得到相同的結果。效度是指衡量工具的正確性而言，效度的評估主要在量度測量工具的設計能否充分並有效地檢定研究假設，以符合研究的目的。對於信度的檢驗方式而言，在從事研究的過程中通常使用統計分析的Cronbach's α係數去觀測每一構面內不同項目之間有無達到一致性的要求。本研究分別檢驗各構面的Cronbach's α係數值，如表3-2所示。基於學者對信度接受程度的觀點來看，本研究所採用之各量表，均在可接受範圍之內　。其中因採用因素分析的方式建構構面，依主成分分析法(principal component)因素抽取的方法，搭配最大變異法(varimax) 進行直交轉軸，抽取特徵值(eigenvalue)大於1 的因素，因素分析的結果，刪除第6、8 題，抽取出三個因素，各因素之命名分別為人員流程、策略流程、營運流程，因素負荷量達63.319％。以Cronbach's α值來檢定問卷項目間的一致性，檢定結果刪除第9 題。
在效度的分析方面，由於本研究中組織文化與領導型態二大構面的量表仍是沿用頗具代表性的問卷發展與設計而來，量表在過去都通過實證分析的檢驗，大致上全部試題的內容皆可適切反映出變項的測驗重點，另本研究於預測採用主成分因素抽取法，並進行直交轉軸，針對量表組織文化、領導型態與執行力各構面進行因素分析以驗證其建構效度，建構效度係指衡量工具能夠測量某一理論的構念之程度，而構念泛指具體的特質或抽象的概念。因素分析結果各構面均獲得驗證。故本研究衡量工具應具有建構效度。
肆、資料分析
一、研究變項描述性統計分析
本研究之問卷係以非常不同意、不同意、普通、同意、非常同意得到各構面資料，並給予填答非常不同意者1 分、不同意者2 分、普通者3 分、同意者4 分及非常同意者5 分。量表整體樣本經因素分析成各構面後，統計分析各構面平均數、標準差如表4-1：
　領導型態構面分析
研究結果顯示定規領導構面的平均數為3.7554，明顯高於關懷領導型態的平均數為3.2151，表示國軍領導型態以定規領導為主。在關懷領導構面，其平均數雖亦高於中間值（3分）但不明顯，且標準差達0.8824，表示國軍各級主管層級的關懷程度不一，差距甚大，就與部屬間的互動言，有再加強空間。
　組織文化構面分析
研究結果，各構面的平均數分別為年資倫理為3.4128、創新合作為3.2324、嚴格監督為3.2928，顯示國軍單位組織文化型態呈現多元化，並未明顯偏向何類組織文化。經各構面的平均數比較，國軍仍以年資倫理組織文化為最高，顯示國軍單位組織文化仍強調長幼有序的年資升遷、重視師徒制的管理方式及主管層級新陳代謝遲緩為主的年資倫理文化。
　執行力構面分析
研究結果，各構面的平均數分別為人員流程為3.1768、營運流程為2.5710、策略流程為3.4830，顯示國軍執行力營運流程能力偏低。國軍單位的總整執行力平均值僅達3.0771，顯示國軍執行力不佳，仍有長足進步空間。
二、差異分析
運用集群分析將領導型態及組織文化質化後的分類對單位執行力是否會造成差異影響。而領導型態以集群分析後區分高關懷高定規、高關懷低定規、低關懷高定規、低關懷低定規四個集群；而組織文化分為高嚴格監督、高創新合作、高年資倫理三個集群；以執行力為依變數，分為整體執行力及區分人員流程、策略流程、營運流程三構面。
　領導型態對組織文化及執行力之差異分析
　領導型態的集群分析
根據領導行為因素分析所得之兩個因素構面進行K-Means 集群分析，令將樣本分成四群，並用單因子變異數分析來檢定此四集群在兩個因素構面上之顯著差異，其結果如表4-2皆達到顯著水準(P<0.001)。
由於分析結果整體樣本在定規領導行為的平均數，顯著大於關懷領導行為的平均數，故在命名高低認知群時採用相對的順序。
關懷領導構面：集群2和集群4的平均值比較高，故命名為高關懷領導行為的一群。相反的，集群1和集群3則命名為低高關懷領導的一群。
定規領導構面：集群1和集群2的平均值比較高，故命名為高定規領導行為的一群。相反的，集群3和集群4則命名為低定規領導行為的一群。
由上述結果，將集群1至4分別命名如下：集群A：低關懷高定規；集群B：高關懷高定規；集群C：低關懷低定規；集群D：高關懷低定規。
　領導型態對組織文化之差異分析
根據表4-2A分析結果顯示：高關懷高定規在組織文化各構面上均優於其他領導型態；低關懷低定規於各組織文化構面表現最差。差異分析發現，高關懷高定規及高關懷低定規的集群的領導型態均優於其他領導構面上，表現佳，顯見高關懷的領導行為在國軍部隊的任何組織文化上均有其重要程度的助力。故研究假設一「不同的領導型態行為對組織文化有顯著的差異性」成立。
　領導型態對單位執行力之差異分析
根據表4-3分析結果顯示：高關懷高定規在整體執行力及各構面上均優於其他型態；低關懷低定規於各執行力構面表現最差。差異分析發現高關懷高定規及低關懷高定規的集群的領導在國軍部隊的執行力構面上，表現均佳，顯見高關懷領導行為在執行力上有其重要助力。故研究假設二「不同的領導型態行為對單位執行力有顯著性的差異」成立。
　組織文化對單位執行力之差異分析
　組織文化的集群分析
組織文化原量表設計即區分嚴格監督、創新合作、年資倫理三構面，經以簡單統計分析相對比較各構面，取最大值者代表單位之組織文化，經重新命名區分為高嚴格監督、高創新合作、高年資倫理三個集群，如表4-4。
　組織文化對單位執行力之差異分析
根據表4-5差異分析結果顯示：高創新合作的組織文化在單位執行力的人員流程及策略流程明顯優於高年資倫理的表現。高嚴格監督的組織文化在單位執行力的人員流程對優於高年資倫理的表現有明顯的差異影響。高年資倫理的組織文化在單位營運流程方面對優於高嚴格監督及高創新合作的組織文化的表現有明顯的差異影響。故研究假設三「不同類型的組織文化對單位執行力有顯著性的差異」成立。
三、迴歸分析
藉由迴歸分析找出各構面中之構面因素彼此之間的相關性與互動性，以瞭解組織文化及領導行為的交互作用對單位執行力的影響程度，以驗證假設4。分析結果如表4-6
　組織文化與領導型態的交互作用對人員流程之迴歸分析
根據模式一：組織文化與領導型態的交互作用對執行力的人員流程之迴歸分析結果顯示整體迴歸模式之R2=0.737、F=67.622★★★ (P<0.001)有顯著影響，發現「關懷」的領導型態及年資倫理的組織文化對單位執行力的人員流程亦有正向的顯著效果，惟主要檢定的領導型態與組織文化對人員流程並無交互作用存在。故研究假設4-1不成立，領導型態與組織文化的交互作用對執行力的人員流程構面影響並未顯著。
　組織文化與領導型態的交互作用對策略流程之迴歸分析
根據模式二：組織文化與領導型態的交互作用對執行力的策略流程之迴歸分析結果顯示整體迴歸模式之R2=0.392、F=15.582★★★ (P<0.001)有顯著影響，發現其領導型態構面「關懷行為」對單位執行力的策略流程亦有負向的顯著效果，而「定規行為」則呈現正向的顯著關係，主要檢定的領導型態（關懷）與組織文化（嚴格監督）對策略流程亦有顯著的正向的交互作用存在。故研究假設4-2成立，領導型態與組織文化的交互作用對執行力的策略流程構面有顯著影響。
　組織文化與領導型態的交互作用對營運流程之迴歸分析
根據模式三組織文化與領導型態的交互作用對執行力的營運流程之迴歸分析結果顯示整體迴歸模式之  R2=0.698、F=55.904★★★ (P<0.001) 有顯著影響，發現其領導型態構面「關懷行為」對單位執行力的策略流程亦有負向的顯著效果，主要檢定的領導型態（定規）與組織文化（嚴格監督）對營運流程亦有顯著的負相關交互作用存在。故研究假設4-3成立，領導型態與組織文化的交互作用對執行力的營運流程構面有顯著的影響。
　組織文化與領導型態的交互作用對單位整體執行力之迴歸分析
根據模式四組織文化與領導型態的交互作用對單位整體執行力之迴歸分析結果顯示整體迴歸模式之R2=0.763、F=78.035★★★ (P<0.001)有顯著影響，發現其領導型態構面「定規行為」及創新合作、年資倫理的組織文化對單位整體執行力有正向的顯著效果，主要檢定的領導型態（定規）與組織文化（創新合作）交互作用對單位整體執行力則呈現顯著的負相關。故研究假設4-4成立，領導型態與組織文化的交互作用對單位整體執行力有顯著的影響。
　組織文化與領導型態的交互作用對執行力迴歸分析結語
　關懷領導型態於本章4.2節相關分析中與各研究構面均呈現正向顯著關係，惟經與組織文化交互作用下，除人員流程維持高顯著正相關外，與執行力之策略流程、營運流程則呈顯著負相關。
2.定規的領導型態與創新合作的組織文化的交互作用對執行力均呈現負相關，且在營運流程及整體執行力上更呈現顯著負相關。
3.組織文化與領導型態的交互作用對執行力迴歸分析檢定結果：研究假設4-1不成立；研究假設4-2、4-3、4-4呈現顯著影響關係，故假設均成立。
伍、結論與建議
一、檢定結果
本研究提出七項研究假設，經由統計分析顯示，除假設四未獲支持外，其餘均為支持，本研究整理如表5-1，以下分別解釋各項研究假設之結果。
　H1：不同的領導型態對組織文化有顯著性差異。
不同的領導型態對執行力有顯著的差異，依序為高關懷高定規最佳，其次為高關懷低定規及低關懷高定規，低關懷低定規於各組織文化構面表現最差。故研究假設一成立。
　H2：不同的領導型態對執行力有顯著性差異。
不同的領導型態對執行力有顯著的差異，依序為高關懷高定規最佳，其次為高關懷低定規及低關懷高定規，低關懷低定規於各執行力構面表現最差，符合文獻Blake & Mouton (1964)研究結果能同時高關心生產及員工的領導方式是最有效的領導方式，低關懷低定規的領導最無效。故研究假設二成立。
　H3：不同的組織文化對執行力有顯著性差異。
高創新合作的組織文化在單位執行力的人員流程及策略流程明顯優於高年資倫理的表現。高嚴格監督的組織文化在單位執行力的人員流程對優於高年資倫理的表現有明顯的差異影響。高年資倫理的組織文化在單位營運流程方面優於高嚴格監督及高創新合作的組織文化的表現。故研究假設三成立。
　H4-1：組織文化與領導型態的交互作用對單位執行力人員流程有顯著影響。
關懷的領導型態及年資倫理的組織文化對單位執行力的人員流程亦有正向的顯著效果，惟領導型態與組織文化對人員流程並無交互作用存在。故研究假設4-1不成立。
　H4-2：組織文化與領導型態的交互作用對單位執行力策略流程有顯著影響。
關懷行為的領導型態對單位執行力的策略流程亦有負向的顯著效果，而定規行為則呈現正向的顯著關係，主要檢定的領導型態（關懷）與組織文化（嚴格監督）對策略流程亦有顯著的正向的交互作用存在。故研究假設4-2成立。
　H4-3：組織文化與領導型態的交互作用對單位執行力營運流程有顯著影響。
關懷行為的領導型態對單位執行力的策略流程亦有負向的顯著效果，主要檢定的領導型態（定規）與組織文化（嚴格監督）對營運流程亦有顯著的負相關交互作用存在。故研究假設4-3成立。
　H4-4：組織文化與領導型態的交互作用對整體執行力有顯著性影響。
定規的領導型態及創新合作、年資倫理的組織文化對單位整體執行力有正向的顯著效果，主要檢定的領導型態（定規）與組織文化（創新合作）交互作用對單位整體執行力則呈現顯著的負相關。故研究假設4-4成立。
二、對國軍單位的建議
　推動創新合作的組織文化
高創新合作的組織文化在單位執行力的人員流程及策略流程構面明顯優於高年資倫理的表現。依據本研究量表設計創新合作構面為一個鼓勵員工積極創新，勇於嘗試新事務並強調團隊精神及重視專業能力的組織文化，等同學習型組織文化鼓勵冒險變化及不斷改進，以適應性，外部環境改變　，故創新合作的文化推動，有助於國軍在人員培育及策略的制定。
　建立關懷行為的領導型態
研究結果發現高關懷的領導在國軍部隊的執行力構面上，表現均佳，顯見高關懷領導行為在執行力上有其重要助力。惟比對敘述統計構面平均值，國軍定規領導行為(3.7554)高於關懷領導(3.2151)，表示部屬對主管的領導型態認知，明顯以任務導向為主，而輕忽對部屬真心關懷的重要，故國軍各級幹部對部屬關懷領導的投注仍有精進的空間，以期藉由對部屬關懷領導，促進員工與管理者彼此的合作，使組織成員同心協力達成組織目標。
　落實營運流程紀律，提升單位執行力
組織流程指的是組織內正式與非正式約定俗成的做事方式，是組織競爭力的決定因素　。因此，改善組織流程，建立有執行的文化，競爭力才能提升，本研究發現國軍在營運流程平均值僅2.5710（中間值為3），仍造成執行力偏低主因。故國軍組織改造應從創造有紀律的營運流程開始，讓有紀律的執行力成為組織文化的核心成份，俾能如期、如質完成國防組織改造工程，創造有執行力的國軍部隊。